Mitarbeiter bestimmen selbst ihr Gehalt: „Ich will nicht mehr Superman sein“

Vegan, fair, nachhaltig – was für ihre Kondome gilt, soll auch in die Unternehmenskultur Einzug halten, finden Waldemar Zeiler und Philip Siefer, die Gründer des Berliner Kondom-Start-ups Einhorn. Heute, ein Jahr nach der Gründung, lassen sie ihre Mitarbeiter daher über Dinge mitentscheiden, die normalerweise nicht demokratisch geregelt werden: Urlaubstage und Gehälter etwa. Ist Streit da nicht vorprogrammiert? Herr Zeiler, wie kam es zu der Idee, die Mitarbeiter selbst über Gehalt und Urlaubstage entscheiden zu lassen? Waldemar Zeiler: Den Wunsch ein Unternehmen zu gründen, das allen Beteiligten mehr Selbstbestimmung zugesteht, hatten wir schon beim Schreiben des Businessplans. Aber durch den ganzen Trubel kamen wir gar nicht dazu, sie umzusetzen und das Team ist schnell gewachsen. Ende August haben wir uns deshalb Zeit für ein längeres Teammeeting auf dem Land genommen, zehn der insgesamt 13 Mitarbeiter konnten dabei sein. Dort wurde über die Werte und Ziele des Unternehmens diskutiert. Es ging dabei viel um Transparenz und Mitbestimmung – und schließlich auch um mehr Flexibilität bei Gehalt und Urlaubstagen. Wie viel man verdient ist ja eine ziemlich private Sache. Deshalb haben wir alle anonym abstimmen lassen, ob sie ihr Gehalt offenlegen möchten. Da alle einverstanden waren, wurden Ist- und Wunschgehälter genannt. Und um besser zu verstehen, wie die Wünsche zustande kamen, einigten wir uns darauf, dass jeder Mitarbeiter vor der Gruppe seine Forderung begründet. Das machten dann auch sieben Mitarbeiter, drei waren mit ihrem derzeitigen Gehalt zufrieden. Fand jemand, dass er zu viel verdient? Nein. Die Forderungen lagen meist zwischen 200 und 500 Euro netto mehr im Monat. Gründe waren zum Beispiel Bafög-Rückzahlungen, Familiengründung, oder dass eine nachhaltige, bewusste Lebensweise teuer ist. Da niemand Mondvorstellungen hatte und das gesamte Team einverstanden war, konnten wir alle Wünsche erfüllen. Normalerweise werden Gehaltsforderungen eher mit Leistung begründet als damit, dass man gerade mehr Geld braucht. Fühlt sich nun niemand unfair behandelt? Denn: Was kann ich dafür, dass der Kollege eine Familie gründen will. Normalerweise stimmt das. Aber bei Einhorn ist die Situation aus zwei Gründen besonders: Zum einen sind wir als Start-up mit einem relativ niedrigem Gehaltsniveau gestartet. Wenn die Mitarbeiter aber jetzt im Alltag Geldsorgen haben, haben sie den Kopf nicht frei für gute Ideen, was ein Nachteil für das Start-up ist. Zum anderen kommt keiner zu Einhorn, um möglichst viel Geld zu verdienen, sondern um Teil der Idee zu sein. Nur mehr Geld für mehr Leistung zu zahlen, würde ja bedeuten, dass aktuell nicht jeder 100 Prozent gibt und noch Potenzial nach oben wäre. Momentan geben aber alle definitiv ihr Bestes und die Teamgröße erlaubt es, dass jeder im Team sieht, was die anderen leisten. Ihre Leute dürfen jetzt auch entscheiden, wie viel Urlaub sie wollen. Wie weit lagen da Wunsch und Wirklichkeit auseinander? Wir haben ja die Urlaubstage erst kürzlich frei wählbar gemacht und werden in den nächsten Monaten sehen, wie viele Tage tatsächlich genommen werden. Ich persönlich glaube, dass in Zukunft insbesondere längere Sabbaticals gewünscht werden könnten. Was bedeuten die höheren Gehälter finanziell fürs Unternehmen? Vorher hatten wir eine schwarze Null in der Bilanz. Aber es gab viele Wünsche, die wir seitdem erfüllt haben, wie mehr Gehalt und neue Bürostühle. Dadurch sind die Ausgaben gestiegen. Für die neuen Gehälter zahlen wir jetzt 2000 Euro im Monat mehr. Aber ehrlich gesagt, habe ich mit viel mehr gerechnet. Ein weiterer Vorteil dieser Vorgehensweise ist auch, dass sich Umsatzziele durch die geäußerten Wünsche des Teams automatisch ergeben und nicht mehr von oben nach unten kommuniziert werden müssen. Das steigert die Motivation enorm. Haben Sie keine Angst, dass das Experiment schiefgeht und die Firma zum Selbstbedienungsladen wird? Ich habe tiefes Vertrauen in die "Mit-Unternehmer" und kann mir nicht vorstellen, dass jemand 200 Tage Urlaub und gleichzeitig 200.000 Euro Gehalt will. Sollte so ein Fall trotzdem vorkommen, muss das gesamte Team darüber entscheiden, wie wir damit umgehen. Entlassungen von oben herab sind keine Option mehr. Mit-Unternehmer zu sein heißt aber auch, in schlechten Zeiten zu prüfen, wie man Kosten reduzieren kann - das betrifft auch die Gehälter, wenn niemand das Team verlassen soll. Alle müssen dann freiwillig auf Gehalt verzichten, damit der Betrieb wieder auf einen grünen Zweig kommt. Sind die Gehälter auch für die Öffentlichkeit einsehbar? Bisher sind die Gehälter nur im Team transparent. Wir überlegen aber, sie ganz öffentlich zu machen. Wann werden Sie entscheiden, ob so viel Demokratie funktioniert? Das Experiment hat am 1. September begonnen und soll ein Jahr laufen. Nach dem ersten halben Jahr werden wir wieder ein großes Teammeeting organisieren. Dann haben alle Mitarbeiter und natürlich auch wir Gründer die Möglichkeit, ihre Angaben zum Gehalt zu ändern. Ich denke, das ist eine gute Sache. Es hat zu Beginn den Druck bei den Mitarbeitern rausgenommen, nach dem Motto: „Wenn ich jetzt nicht hoch genug pokere, bekomme ich nichts mehr ab“. Ich bin zum Beispiel gerade Vater geworden und habe noch keine Vorstellung, was für Kosten auf mich zukommen. Da ist es gut, flexibel entscheiden zu können. Was sollen transparente und flexible Gehälter bringen? Wir möchten mehr Unternehmertum im Unternehmen. Wir denken, dass in jedem Mitarbeiter auch ein Unternehmer steckt. Aber wenn man sie wie Lemminge behandelt, dann handeln sie auch wie Lemminge. Das wollten wir ändern. Bisher war die Struktur aber auch bei uns im Start-up klassisch: Die Unternehmer haben die Vogelperspektive, wie Superman. Nur sie kennen genau den Kontostand, die Finanzpläne und alle Geschäftspartner. Den Mitarbeitern wurde das vorenthalten. Wie sollen sie dann unternehmerische Entscheidungen treffen können? Jetzt wollen wir alle involvieren. Denn unsere Werte wie Nachhaltigkeit und Transparenz sollen auch im Unternehmen selbst greifen. Jetzt haben Sie sich selbst entmachtet. Ist das die Lösung? Wir sind nun eher Mentoren als Chefs und helfen jedem "Mit-Unternehmer" in seinem Bereich. Ich habe bereits in der 12 Klasse meine ersten unternehmerischen Schritte getan, seitdem verschiedene Start-ups gegründete und schon länger keine Lust mehr, der klassische Chef zu sein. Gehaltsverhandlungen in Einzelgesprächen und Urlaube bewilligen - da gibt es Dinge, die mir mehr Spaß machen. Aber wenn wir möchten, dass jeder Mitarbeiter wie ein Unternehmer handelt, müssen wir natürlich eine Pille schlucken: Wir treten Entscheidungsbefugnis zugunsten der Demokratie im Unternehmen und weniger Hierarchien ab. Und wir müssen zulassen, dass die Mitarbeiter Fehler machen. Langfristig glauben wir, dass das der nachhaltigere und erfolgreichere Weg ist. Wenn Ihre Mitarbeiter mehr mitbestimmen können, müssen Sie sich Ihr Team noch genauer zusammenstellen. Ja, das stimmt und es wird bei der neuen Unternehmenskultur auch immer wichtiger werden, die richtigen Leute einzustellen. Bisher haben wir nur wenige Stellenausschreibungen gemacht, sondern Initiativbewerbungen bekommen, von Menschen, die unsere Idee toll finden und sie unterstützen wollen. Einige sind sogar fast ohne Gehalt gestartet. Ist Ihr Modell auf andere Unternehmen übertragbar? Für einen Konzern kann ich mir das schwer vorstellen. So eine Unternehmenskultur muss sich von Beginn an entwickeln. Nur wenn alle mitmachen und langfristig daran arbeiten möchten, kann es meiner Meinung nach gelingen. Großes Vertrauen der Gründer ins Team und wenige junge Mitarbeiter wie bei uns sind bei der Einführung von diesem flexiblen Konzept bestimmt von großem Vorteil. Außerdem sind wir finanziell unabhängig und haben keine großen Investoren außer Freunden und Familie – das bietet uns Freiräume für Experimente, fernab des schnellen Gewinns.