Diverses „Kleine Häuser sind nicht unser Metier“

Willem van Agtmael tritt als Chef der Kaufhauskette Breuninger ab. Ein Gespräch über Entscheidungen in Familienunternehmen, die Krise der Branche und juristischen Ärger um seine Firmenanteile.

Die Tür zu Willem van Agtmaels Büro im Stuttgarter Stammhaus von Breuninger steht offen. Links davon ein Foto von Königin Beatrix, rechts die Ernennungsurkunde zum niederländischen Honorarkonsul. Bevor das Interview ­beginnt, nimmt er noch schnell ein Blatt Papier, schreibt „van“ darauf, lächelt und malt eine „8“, setzt ein „x“ dahinter – van achtmal. Die Aussprache seines Namens wäre damit geklärt.

Herr van Agtmael, am 19. September feiern Sie Ihren 65. Geburtstag und gehen dann in den Ruhestand. Als Geschäftsführer löst Sie der 60-jährige Breuninger-Manager Willy Oergel ab. Ein Generationswechsel sieht anders aus.

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Es soll auch keiner sein. Willy Oergel ist ein hervorragender Mann, mit dem ich 28 Jahre zusammengearbeitet habe. Gleichzeitig wird die Unternehmensleitung aber um drei relativ junge Manager erweitert. Ziel in der Geschäftsführung ist es, Kontinuität in der Führung zu wahren.

Im Herbst 2010 sagten Sie, die nachfolgende Generation würde gerade auf ihre künftigen Aufgaben vorbereitet. Viele hatten damit gerechnet, dass Ihr Sohn Jeroen neuer Breuninger-Chef wird.

So eine Frage liegt nahe, zumal er damals im Unternehmen tätig war. Aber er hat sich für einen anderen Weg entschieden. Bereits vor seiner Zeit bei Breuninger hatte er eine eigene Firma in den Vereinigten Staaten.

Zur Person

  • Willem van Agtmael, geboren 1947, machte zunächst Karriere im Hotelmanagement. Bei der Eröffnung eines Holiday Inn in Sindelfingen lernte er 1971 Heinz Breuninger kennen. Der Inhaber der Kaufhaus­firma holte van Agtmael 1973 in sein Unternehmen. Nach dem Tode Heinz ­Breuningers 1980 übernahm van Agtmael die Führung; 1984 wurde er geschäftsführender Gesellschafter. Am 19. September, seinem 65. Geburtstag, scheidet der begeisterte Hobbypilot aus der Geschäftsführung aus.

Ihr Sohn wird nun gemeinsam mit Harald Meilicke, dem Sohn des zweiten Hauptgesellschafters von Breuninger, Wienand Meilicke, den Vorsitz des Firmenbeirats übernehmen. Das sieht nach einem Kompromiss aus. Gab es Streit um Ihre Nachfolge?

Wir haben über die Frage der Corporate Governance intensiv diskutiert. Da ist es ein ganz normaler Vorgang, dass sich Partner über unterschiedliche Sichtweisen verständigen müssen und vielleicht am Anfang nicht einig sind. Das sehen Sie in fast jedem Familienunternehmen.

Als Sie 1980, nach dem Tod von Heinz Breuninger, an die Spitze rückten, waren Sie noch kein Gesellschafter. Helga Breuninger, die wohl ­gern die Nachfolge ihres Vaters angetreten hätte, vertrat die Interessen der Eigentümer. Gab es da keine Konflikte?

Mit Helga Breuninger habe ich seit jeher ein hervorragendes Verhältnis. Heinz Breuninger hatte mich zu seinem Nachfolger gemacht. Dass seine Tochter die Firmenleitung übernehmen wollte, ­habe ich erst hinterher erfahren.

Damals gehörten noch 80 Prozent des Unternehmens der Breuninger-Stiftung unter der Leitung von Helga Breuninger. Im Jahr 2004 hat sie den Verkauf der Stiftungsanteile angeregt. Warum?

Helga Breuninger wollte, dass die Stiftung völlig unabhängig vom Erfolg des Unternehmens ist. Nach einer rechtlichen Prüfung durch die Behörden war klar, dass der Anteilsverkauf möglich ist.

Den Zuschlag erhielten Sie und Wienand Meilicke. Wie hoch war denn der Preis?

Über den Kaufpreis haben die Parteien Stillschweigen vereinbart.

Es heißt, Sie hätten die Lage des Unternehmens damals schlechter dargestellt, als sie war, um den Kaufpreis zu drücken?

Das ist falsch, und ich halte das für eine ungerechtfertigte Behauptung. Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens war damals ausgesprochen schlecht. Das hatten wir erkannt, bevor Frau Breuninger mit der Idee des Verkaufs an uns herantrat. Das zeigen unsere Strategiepapiere aus dem Jahr 2002 – also lange vor der Übernahme.

Der Rechtsanwalt Wolfgang Blumers fordert nun einen 16-Prozent-Anteil vom Unternehmen oder 220 Mio. Euro von Ihnen und Herrn Meilicke. Wie Sie beide gehörte er 2004 dem Vorstand der Stiftung an. Er behauptet, alle fünf Vorstände hätten zu gleichen Teilen an Breuninger beteiligt werden sollen, Sie hätten die Anteile nur treuhänderisch übernommen. Er hat Sie wegen arglistiger Täuschung verklagt. Was sagen Sie zu den Vorwürfen?

Es gab und gibt keine Treuhandabrede. Herr Blumers hat sich damals aus eigener Entscheidung nicht beteiligt. Heute möchte er rückwirkend risikolos geschenkt haben, was er damals nicht kaufen wollte. Wir sehen der gerichtlichen Klärung gelassen entgegen.

Klärungsbedarf gab es auch mit Herrn Mei­licke. Im Herbst 2010 schickte er Ihnen einen 74 Seiten langen Brief, in dem er Sie kritisiert.

Wie schon erwähnt, wir haben uns, was ja ein normaler Vorgang ist, mit Corporate Governance auseinandergesetzt und mit der Frage, wie unser Unternehmen in Zukunft geführt wird. Dr. Meilicke ist ein Anwalt, und Anwälte schreiben gern längere Briefe. Inzwischen sind wir zu einem guten ­Ergebnis gekommen, und die Weichen in die Zukunft sind einvernehmlich gestellt.

Betrachtet man die 30 Jahre, die Sie Breuninger geleitet haben, erscheint die Geschäftsentwicklung enttäuschend. 1981 lag der Umsatz bei 512 Mio. D-Mark, 2011 waren es rund 510 Mio. Euro. Berücksichtigt man die Inflation, sind Sie praktisch nicht gewachsen.

Wir haben uns in unwahrscheinlich schwierigen Zeiten gut geschlagen. Im Handel ging es drunter und drüber. Es ist mir wichtig zu betonen, dass die schwierige Situation, die wir in der Vergangenheit hatten, keine Breuninger-Situation war, sondern eine Branchensituation. Alle haben nach Lösungen gesucht. Wir haben unsere gefunden. Im Nach­hinein kann ich sagen, dass die damaligen Entscheidungen heute Früchte tragen. Wir stehen hervorragend da, haben zum Beispiel 2010 mit zehn Prozent Umsatzplus abgeschlossen und im vergangenen Jahr mit 6,5 Prozent.

Weil Breuninger auf Luxus gesetzt hat?

Genau. Wir haben vor etwa zehn Jahren erkannt, wenn wir in der Mitte bleiben, würden wir zerquetscht, von den Discountern auf der unteren Seite und den Luxusanbietern oben. Wir haben uns entschieden, ein Fashion-Lifestyle-Unternehmen zu werden und damit eine nationale Marke. Unsere DNA ist hochwertig. Ich kann sagen, dass wir es richtig gemacht haben. Andere, nicht ganz unbekannte Warenhausketten haben anders entschieden und sind insolvent geworden.

Sie haben in der Vergangenheit immer wieder gesagt, Sie wollen Breuninger zu einer nationalen Marke machen. Passiert ist nicht viel.

Das sehe ich anders. Wir arbeiten daran sehr ­zielstrebig, aber ohne Hektik. Warum sollten wir unnötige Risiken eingehen?

Es wirkt eher unentschlossen. Einige Stand­orte wie Ettlingen, Pforzheim, Dresden oder Würzburg haben Sie aufgegeben. In Leipzig ­haben Sie geschlossen, um einige Jahre später zurückzukehren. In Düsseldorf, wo Sie bis vor zehn Jahren waren, wollen Sie im kommenden Jahr ein neues Geschäft eröffnen.

Unser Vorgehen war sehr strategisch. Die Schließungen betrafen vor allem kleine Häuser, die wir in der 90er-Jahren übernommen hatten. So kleine Häuser – das haben wir dann in der Tat festgestellt und gelernt – sind nicht unser Metier. Unsere Stärke sind große Häuser ab 8000 Quadrat­metern. In Düsseldorf erfüllen wir uns einen lang gehegten Wunsch und eröffnen nächstes Jahr im Herbst ein neues Haus mit 15?000 Quadratmetern Verkaufsfläche.

Sie haben schon vor Jahren davon gesprochen, nach München und Hamburg zu gehen. Warum ist das nicht passiert?

Für das Großflächengeschäft braucht es Zeit und Geduld, um geeignete Standorte in geeigneten ­Lagen zu finden. Wir würden, wenn wir das richtige Objekt finden, sehr gern nach Hamburg oder München gehen.

Dann kann die nationale Expansion ja dauern?

Die läuft doch bereits, aber gut überlegt. Wir verfolgen – auch wenn das ein Modewort ist – eine Multi-Channel-Strategie. Das heißt, wir setzenneben dem stationären Handel auch auf E-Commerce, mit dem wir die Chance haben, nationaltätig zu sein, und bereits eine große Menge Kunden haben.

In Stuttgart bauen Sie rund um Ihr Stammhaus für einen dreistelligen Millionenbetrag ein ­ganzes Quartier neu. Sind Sie unter die Immobilienentwickler gegangen?

Schön, wie viele Talente Sie mir zutrauen. Auf dem Areal des neuen Bahnhofs Stuttgart 21 werden riesige neue Handelsflächen entstehen. Das bedroht den Shoppingstandort rund um den Marktplatz, wo unser Kaufhaus steht. Mit dem Dorotheen-Quartier wollen wir die Lage wieder attraktiver machen, damit sich auch hier neue Geschäfte ansiedeln. Das ist letztlich gut für Breuninger, auch wenn wir in der Nachbarschaft mehr Wettbewerber haben werden.

Das Neubauprojekt soll erst im Jahr 2016 ­abgeschlossen sein. Dann sind Sie bereits in Rente. Wie werden Sie Ihre Zeit nach Breuninger verbringen?

Ich habe Beiratsmandate wie zum Beispiel auch bei Breuninger. Zudem werde ich mich dann ­intensiver meinen Ehrenämtern widmen können. Außerdem bin ich ja noch niederländischerHonorarkonsul. Und ich freue mich, wieder mehr Zeit für mein Hobby zu haben. Ich bin seit 30 Jahren Pilot.

Sie sind auch im Stiftungsrat der Deutschen Rettungsflugwacht. Werden Sie noch Rettungsflieger?

Danke, dass Sie auch hier ein Talent in mir sehen. Aber falls Sie mal gerettet werden müssen, was ich Ihnen nicht wünsche, sitzen andere im Cockpit.

Interview: Jonas Hetzer, Christian Litz

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