Managementlektionen Was Sie von Villeroy & Boch lernen können

Wendelin von Boch, langjähriger Vorstandsvorsitzender der Villeroy und Boch AG.

Wendelin von Boch, langjähriger Vorstandsvorsitzender der Villeroy und Boch AG.© dpa

Zerstörung, Flucht, Kriege: Das Unternehmen Villeroy & Boch hat seit seiner Gründung vor mehr als 260 Jahren mehrere existenzielle Krisen durchstanden. In vier Fallstudien aus der Firmengeschichte erklärt der langjährige Vorstandschef Wendelin von Boch, welche Lehren sich aus der Vergangenheit ziehen lassen.

Eigentlich ist Villeroy & Boch kein lupenreines Familienunternehmen mehr. Aber im Kopf und in der Art und Weise, wie wir unser Unternehmen führen, sind wir absolut Mittelstand.

Das Unternehmen wurde von einem Urahnen von mir gegründet, 1748 in Lothringen. Francois Boch hatte eine kleine Töpferei, 20 Jahre später siedelten seine drei tüchtigen Söhne nach Luxemburg um, das damals österreichisch, also habsburgisch war. So wurde unter dem Protektorat der Maria Theresia die „Manufacture Impériale et Royale“ gegründet. Noch heute könnten wir uns so nennen, aber das ist nicht mehr zeitgemäß.

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Die Erfolgsgeschichte beruhte auf Innovation. August der Starke hatte Johann Friedrich Böttcher den Auftrag erteilt, synthetisch Gold herzustellen. Das misslang, aber es gelang ihm etwas viel Besseres: Böttcher erfand das Porzellan wieder, das Chinesen schon vor 2000 oder 3000 Jahre hergestellt hatten. Porzellan war viel wertvoller als Gold; es war so teuer, dass man es sich nur an den Fürsten- und Königshöfen gegenseitig schenkte.

Boch hatte die Idee, ein porzellanähnliches Produkt herzustellen, ein weiß brennendes Steingut. Bis zu diesem Zeitpunkt benutzte man eine terracotta-, rotfarbene Tonmasse, die nicht sehr elegant war. Sein Raffinement bestand darin, dass er es billiger herstellen konnte: weil die Rohstoffe öfter vorkamen und deshalb billiger zu haben waren; weil er den Ton mit niedrigerer Temperatur brennen konnte, und weil er eine relativ simple Dekoration wählte. Das war die große innovative Idee, die sich als sehr erfolgreich herausstellen sollte.“

Lektion 1: Sorgen Sie dafür, dass die Belegschaft loyal ist!

Was Boch nicht bedacht hatte, als er die Manufaktur gründete, war die Französische Revolution. Er hatte ja vor 1789 gestartet. Die französischen Revolutionstruppen marschierten in Luxemburg ein, er musste fliehen, und die Fabrik wurde total zerstört. Boch war vollkommen ruiniert und mittellos. Es lässt sich nicht mehr genau nachvollziehen, wie er damals an Geld gekommen ist. Eines aber wissen wir ganz genau: Er hatte einen sehr starken Willen, einen Fighting Spirit. Er wusste, dass er gute Qualität produziert hatte, die sich einen Namen gemacht hatte. Er hatte eine Marke aufgebaut.

Boch fragte die Arbeiter, ob sie bereit seien, die Fabrik ohne Lohn mit aufzubauen. Und sie taten das tatsächlich. Er war davon so beeindruckt, dass er etwas Neues schuf, von dem ganze Volkswirtschaften heute profitieren. Er war sozial stark engagiert und der erste, der eine Sozialversicherung, eine Pensionskasse, einrichtete: eine Kranken-, Invaliden- und eine Unfallversicherung.

Die Arbeiter lebten damals auch von der Landwirtschaft, sie kamen in die Fabrik, um etwa dazuzuverdienen. Wenn die Ernte verregnete oder verhagelte, hatten sie ein großes Problem. Damit sie in dieser Zeit abgesichert waren, richtete Boch eine Kasse ein, das sogenannte Fruchtmagazin. Diese Kasse wurde damals von ihnen selbst verwaltet. Der Arbeitgeber, der alte Boch, und die Arbeitnehmer zahlten jeweils 50:50 in die Kasse ein.

Vorbild für die Bismarck’sche Sozialgesetzgebung

Das Modell war so spannend, dass die Bismarck’sche Sozialgesetzgebung es abkupferte. Es war nicht Krupp oder andere Industrielle, es waren meine Vorfahren, die sich das ausgedacht haben.

Heute können wir uns das alles nicht mehr leisten, aber damals haben sie so die Krankenhäuser und Arbeiterwohnungen finanziert. Das waren Patriarchen im guten alten Sinne. Wenn alle so gewesen wären, hätte es nie eine Gewerkschaft gegeben. Aber, wie Sie wissen, ist die Geschichte anders verlaufen.

Fazit: Zur Bewältigung dieser ersten Krise bedurfte es eines Fighting Spirits des Unternehmers. Boch hatte zudem ein wettbewerbsüberlegenes Produkt, an das er geglaubt hat. Er hatte auch eine innovative Technologie. Und – das war das Wichtigste zur Bewältigung der Krise – er verstand es, die Belegschaft zu loyalisieren. Denn wer arbeitet heute noch über Monate hinweg ohne Lohn? Das haben die Leute riskiert.

Lektion 2: Denken Sie in langfristigen Zeiträumen!

Auch die zweite Krise hatte mit kriegerischen Wirren zu tun: dem Zweiten Weltkrieg. Unser Unternehmen war in einer sehr misslichen Lage, denn unsere besten Werke waren – 150 Jahre nach der französischen Revolution – in Ostdeutschland, in Torgau und Dresden. Ein drittes gutes Werk gab es in Breslau. Alle drei waren nach dem Krieg weg. Unsere saarländischen Fabriken kamen zudem unter französische Regie. Der deutsche Markt war für uns also sehr schwer zu akquirieren. Wir mussten uns – von heute auf morgen – um völlig neue Märkte kümmern.

Die entschädigungslose Enteignung dieser Werke hat uns natürlich sensibel gemacht in der heutigen politischen Lage. Sie alle wissen, dass es im Saarland eine Landtagswahl gab, wo die Frage im Raum stand: Kommt es zu Rot-Rot-Grün oder zu einer Jamaika-Koalition? Weil wir da sehr sensibel sind, habe ich mich sehr dezidiert zu der Frage geäußert, ob wir eine rot-rot-grüne Regierung für akzeptabel halten. Wenn das passiert, habe ich gesagt, werden wir darüber nachdenken, unseren Firmensitz nach Luxemburg zu verlegen. Da kommen wir ja her.

Das hat einen riesigen Aufruhr verursacht. Wir halten die Programmatik der Linken für unakzeptabel, da steht nämlich etwas über die Vergesellschaftung der Betriebsmittel drin. Das ist Karl Marx pur, und das haben wir alles erlebt. Also haben wir uns in dieser Form geäußert. Und darauf folgte eine große Eruption. Aber wir müssen uns als Unternehmer auch einmal couragiert hinstellen, auch wenn der Betriebsrat dann am anderen Tag auf der Matte steht und sagt: „Wie können Sie so eine Bemerkung machen?“ Ich kann andere Unternehmer nur ermutigen, das auch zu tun.

Neustart nach dem zweiten Weltkrieg

In dieses Vakuum, das wir von heute auf morgen nach dem Zweiten Weltkrieg in Deutschland hinterlassen haben, drangen Wettbewerber wie Rosenthal oder Hutschenreuther ein. Erst nach dem Wiederanschluss der Saar, für den meine Familie im Übrigen gar nicht eintrat, konnten wir erneut starten: Wir wären viel lieber auf der anderen Seite gewesen.

Aus meiner Sicht haben die Saarländer damals einen riesigen Fehler gemacht. Konrad Adenauer wollte die Saar auch nicht zurückhaben – aus guten Gründen, denn er hatte diese Europa-Vision: Saarland ist der Nukleus für eine europäische Regierung. Vielleicht wären dann die ganzen Behörden nicht in Brüssel und Luxemburg entstanden, sondern im Saarland. Solch eine Entwicklung wäre viel besser gewesen, als von Kohle und Stahl abhängig zu sein. Aber Sie wissen, wie die Geschichte gelaufen ist.

Meine Familie war immer sehr europäisch, dies war Teil unserer Firmenkultur, die wir in Südfrankreich, später in Luxemburg anfingen. Schon im 18. Jahrhundert gingen wir nach Belgien, dann, im Jahr 1809, nach Deutschland. Wir dachten nie national, sondern immer europäisch und international. Was ist die Quintessenz dieser Geschichte? Es gab damals – nach der Aufgabe der Kontinentalsperre gegen die Engländer – eine Fusion der Familien Villeroy, die auch eine Manufaktur hatten, und Boch. Der Gedanke dahinter war: Wenn bald Konkurrenz wie Royal Doulton in den deutschen Markt drängt, müssen wir uns zusammentun. Also sind wir mit den Villerouys zusammengekommen – ein Glücksfall.

Besinnung auf die französischen Wurzeln

Denn nach dem Zweiten Weltkrieg haben die Franzosen Boch als Bosch ausgesprochen, wir waren da als Marke nicht sehr gut eingeführt. Wir haben uns Villeroy-Bosch genannt und unsere Villerouyer Vettern in den Vertrieb nach Frankreich geschickt. Wir konnten also ein bisschen verstecken, dass wir eigentlich Deutsche waren. Diese Besinnung auf die französischen Wurzeln war wichtig.

Wir haben in Frankreich zudem Fabriken gebaut, Unternehmen in der bauorientierten Sparte übernommen und – das ist uns sehr leicht gefallen – unseren Vertrieb im europäischen Ausland verstärkt. Außerdem hat die Familie keine Ausschüttung erhalten, weil die Fabriken noch zerstört waren. Sie wieder aufzubauen, war nicht so einfach – wir waren ja mitten auf der Maginot-Linie.

Das hätten andere nicht durchgestanden, aber die Familie handelte sehr klug und dachte nachhaltig. Schon im 18. Jahrhundert hat der alte Boch sich einen Hof gekauft und Bäume gepflanzt. Das hat sich durchgezogen bis in die heutige Zeit: Alle Gesellschafter, alle größeren Gesellschaften waren in der Land- und Forstwirtschaft tätig. Und so konnten wir auch nach dem Krieg diese Durststrecke, die ja alle Industrien erfasste, weil überall alles zerstört war, sehr gut überleben. Es war nie sehr lukrativ, Land- und Forstwirtschaft zu betreiben. Aber es gibt einem Sicherheit, denn Land- und Forstwirtschaft ist inflationssicher.

Fazit: Es reicht nicht, nur betriebswirtschaftlich zu denken. Wichtig ist langfristiges Denken – in Generationen.

Lektion 3: Stellen Sie sich auf die Globalisierung ein!

Im Jahr 1991 waren in Deutschland in der keramischen Industrie 43.500 Beschäftigte tätig, 2008 waren es noch 13.000, das heißt: 70 Prozent der Beschäftigung sind verloren gegangen. Das hängt natürlich auch oder gerade mit der Öffnung der Grenzen und der Einfuhr von Produkten aus Niedriglohnländern zusammen. Die Chinesen sind seit 2001 Mitglied in der WTO, 2005 sind unsere Kontingente weggefallen. In diesem einen Jahr haben sich die Importe aus China verdreifacht. Die deutsche Industrie hatte Ende der 90er-Jahre einen Anteil am deutschen Markt von 50 Prozent, die Chinesen von 20 Prozent. Jetzt ist es genau umgekehrt. Die restlichen 30 Prozent setzen sich aus anderen Importen beispielsweise aus Indonesien, Thailand oder Polen zusammen. Das ist eine gravierende Veränderung.

Da kommt noch etwas hinzu: Die Chinesen, die kopieren ja, ich sage nicht alles. Alles was erfolgreich ist, wird kopiert, nicht die unerfolgreichen. Und Sie kennen das Wort „Copyright“, die sprechen ja nicht so gut Englisch, die verstehen das als „the right to copy“. Und das ist ein großes Problem für uns, denn da gibt’s Produkte, die sehr erfolgreich sind, da haben wir den Deutschen Innovationspreis bekommen, da sind wir sehr stolz, „New Wave“, eine besondere Tasse, ganz eigene Technologie. Und die ist also millionenfach kopiert worden.

Das kriegen Sie alles unter Kontrolle, wenn das nach Deutschland kommt, weil wir einen sehr tüchtigen Zoll haben, der das verhindert. Oder wenn es nach Frankreich kommt, die auch sehr tüchtig sind. Aber wenn das nach Südafrika geht oder nach Dubai oder nach Russland oder nach Südamerika geht, sind Sie chancenlos. Sie können die Anwälte gar nicht bezahlen. Also da werden dann diese Produkte angegriffen, unsere Produkte angegriffen.

Wertewandel der Konsumenten

Übrigens: Wenn Sie den Chinesen sagen: „Wie kommen Sie dazu, dieses Produkt zu kopieren?“ Dann strahlen sie Sie an und antworten: „Machen wir das nicht toll? Und außerdem kostet das nur ein Bruchteil von Ihrem.“ Das ist Konfuzius: Folge dem Meister, mache das, wie der Meister es macht. Die Chinesen haben ein ganz entspanntes Verhältnis zum Kopieren.

Das zweite große Problem, das all denen bekannt sein dürfte, die Konsum- oder Gebrauchsgüter herstellen, ist der Wertewandel des Konsumenten: „Geiz ist geil“. Unter diesem Motto ist die Mitte geschrumpft. 1985 lag die Mitte etwa bei 50 Prozent, je nach dem, wie man sie definiert. Oben und unten waren es jeweils 25 Prozent. Im Jahr 2000 schrumpfte die Mitte auf 30 Prozent. Erwartet wird, dass die Mitte 2010 weiter auf einen Anteil von 20 Prozent schrumpft. Während der obere Anteil gleich bleibt, steigt der untere auf 45 Prozent.

Das Problem: Wenn Sie in Zentraleuropa produzieren, können Sie in der Regel das untere Segment nicht mehr bedienen. Wenn aber das untere Segment steigt und das obere schrumpft, wird der Markt kleiner. Das ist nicht nur in Deutschland, sondern in allen entwickelten Märkten so. Hinzu kommen die sehr hohen Personalkosten für die Produktion in Zentraleuropa.

Soll die Produktion nach Asien verlagert werden?

Im Vergleich: Während sie in Deutschland, Skandinavien oder Frankreich circa 44.000 Euro pro Jahr betragen, liegt die Summe in Ungarn bei 12.000 Euro, in Rumänien bei 6000 Euro, in Thailand bei 2500 und in Mexiko bei 4000 Euro pro Jahr. Dieses Gefälle erschwert es dem Unternehmer, seine Position in Zentraleuropa zu verhandeln und die Globalisierung als Chance zu begreifen. Die Folge dieser Entwicklung: Umsatz- und Ergebnisverfall, Insolvenzen wie beispielsweise bei unserem Hauptwettbewerber Wedgwood und Rosenthal.

Irgendwie haben wir es bislang überlebt. Wir als Unternehmen mussten uns überlegen, ob wir uns aus der keramischen Industrie zurückziehen oder alles nach Asien verlegen sollten. Oder einen dritten intelligenten Weg gehen, um unseren Kern als ureuropäisches Unternehmen zu bewahren.

Unseren Entscheidungen liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass der Endverbraucher bei der Entscheidung des Kaufes zu 85 Prozent bauchgesteuert und nur zu 15 kopfgesteuert ist. Emotion spielt die entscheidende Rolle. Viele verstehen das nicht, sondern legen das Augenmerk vor allem auf den Preis. Marke und Design spielen eigentlich eine viel größere Rolle, als man gemeinhin glaubt. Der Endverbraucher orientiert sich hier, aber auch in Russland oder China an Marken, Qualitätsversprechen, Konvenienz und einfachen Kaufakten, an ganzheitlichen Konzepten.

Was uns einzigartig machte

Wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt, ist er bereit, einen hohen Preis zu bezahlen. Die Gebrauchsgüterindustrie und der Handel produzieren vielfach an diesen Bedürfnissen vorbei. Auch wir haben diesen Fehler gemacht, haben singulär Fliesen, Sanitär, Tassen und Teller verkauft, ohne ganzheitliches Konzept. Weil der Handel seit den alten Zünften so organisiert ist, gibt es einen Fliesengroßhandel und einen Sanitärgroßhändler in Deutschland – und das geht nicht zusammen. Der Endverbraucher benötigt für die Renovierung seines Badezimmers fünf Handwerker und mindestens zwei Großhändler.

Wenn Sie versuchen, das zusammenzuführen, haben Sie einen Wettbewerbsvorteil. Wir haben diesen Versuch unternommen, obwohl uns das in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern sehr schwer gefallen ist. Wir haben unter anderem den Handel koordiniert, akquiriert, diversifiziert, Badmöbelfabriken gekauft, um dieses Komplettangebot, bei dem nicht mehr nach dem Einzelpreis gefragt wird, anbieten zu können. Damit waren wir einzigartig. Denn gegen chinesische, polnische und rumänische Importe und gegen singulären Preisvergleich sind wir chancenlos.

Außerdem haben wir uns sehr intensiv mit Kundentypologien befasst und sind zu der Erkenntnis gekommen, dass wir unsere Produktangebote aufspalten müssen. Villeroy & Boch stand für Klassik und Country, aber nicht für modernes Design. Deshalb haben wir ein neues Segment eingeführt: Metropolitan, ein modernes, junges, puristisches Design. Damit waren wir außerordentlich erfolgreich und haben unseren Hauptwettbewerber Rosenthal in diesem Segment sehr stark angegriffen. Durch diese Ganzheitlichkeit und klare Segmentierung haben wir uns einen großen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Der Gegenangriff

Außerdem haben wir uns sehr intensiv um unsere Auslandsmärkte gekümmert: „Wenn die Chinesen schon so billig reinkommen, dann gehen wir teuer darüber.“ Reiche Chinesen, Japaner oder Russen kaufen keine einheimischen Produkte, sondern europäischen Lifestyle. Kopien werden nur von Touristen gekauft, die Örtlichen kaufen europäische Originalprodukte. Das haben wir als Chance erkannt, und haben diese Märkte entwickelt. Ich bin ein großer Verfechter dieser „Made-in-Geschichte“.

Leider Gottes ist weder der Markenverband noch der BDI unserem Petitum, das zu verteidigen, gefolgt. Die Europäische Kommission hat den Vorschlag gemacht, genau wie die Japaner, Amerikaner, Chinesen das „Country of origin“ einzuführen. Das haben wir Deutschen nicht gemacht, weil zu viele zu sehr mit dem Ausland verbunden sind. Sie wollen ihre eigenen Produkte bzw. Importe nicht diskriminieren. Deshalb konnten wir unser Petitum nicht durchsetzen, obwohl darin eine Chance bestand, die Industrie hier besser zu erhalten. Aber das ist eine andere Geschichte.

Es ist uns gelungen, unseren Auslandsanteil in relativ kurzer Zeit, seit Mitte der 90er Jahre, von 46 Prozent auf 80 Prozent zu erhöhen. Das hat uns gerettet. Diese Auslandsmärkte zu kappen, hat sehr viel Geld gekostet. Das Kostenmanagement birgt eine große Gefahr, denn diese teuren Märkte sind viel komplexer und viel schwieriger zu bearbeiten. Unser deutscher Mitbewerber ist daran gescheitert, dass er damals im Ausland Kosten gestrichen hat und sich auf den deutschen Markt, der gut lief, besann. Und als plötzlich Deutschland zurückging, hatte er keine Alternative und musste deutlich schrumpfen.

Wie wir unsere Standorte in Zentraleuropa verteidigen konnten

Das ist uns erspart geblieben. Wir haben massiv in die Standorte investiert, die wir durchhalten wollten. Und wir sind zu einer Arbeitsteilung gekommen: zwischen den automatisierbaren Produkten, in der Regel Großserienfertigung in Zentraleuropa, und den komplexen schwierig herzustellenden Kleinstfertigungen in Rumänien und Ungarn. Damit konnten wir unsere zentraleuropäischen Standorte verteidigen.

Sie können sich vorstellen, dass diese Übung, die Überwindung einer Strukturkrise, viel schwieriger war als das, was wir bislang hatten. Ein strukturelles Problem ist ein sehr langfristiges Problem.

Das Fazit aus dieser Geschichte: Ohne diese Schwerpunktverlagerung von Hoch- in Niedriglohnstandorten und der Aufrechterhaltung der hochproduktiven Standorte im Westen, ohne eine wertorientierte Unternehmensführung mit einer inhaltlichen Aufwertung und eine Neupositionierung der Marke und, last but not least, ohne eine konsequente Globalisierungsstrategie hätten wir diese Strukturkrise nicht überlebt.

Lektion 4: Handeln Sie schnell!

„Wie gehen wir mit der aktuellen sehr bedrohlichen Krise um, die vom Finanzmarkt ausging und in der Realwelt bereits voll angekommen ist? Für uns ist es ganz deutlich geworden im vierten Quartal 2008. Es hat bei uns im Zeitraum Januar bis September 2008 ein Umsatzminus von 17 Prozent gegeben. Das ist für uns enorm bei einem Umsatz von vorher 850 Millionen Euro, der auf 710 Millionen gesunken ist. Von einem Jahr auf das andere müssen 140 Millionen Euro in irgendeiner Form eingespart werden. Das können Sie in einem Jahr natürlich überhaupt nicht bewältigen. Die Märkte, wo es aufgrund der großen Immobilienblase besonders schwierig war, waren die USA. Das hat uns getroffen, weil wir auch Bauzulieferer sind: Die Märkte in den USA, England, Spanien sowie die Ostmärkte sind weggebrochen.

In der Krise muss man schnell entscheiden, vor allen Dingen muss man konsequent umsetzen. Man muss alles anders machen als früher: Wir hatten einen mittelfristigen Masterplan für die nächsten drei bis fünf Jahre. Den haben wir jetzt für die ersten zwei Jahre geplant. Was in drei bis fünf Jahre passieren sollte, machen wir jetzt sofort. Das bedeutet einen riesigen Restrukturierungsaufwand in Höhe von 60 Millionen Euro im ersten Quartal. Alle sagen: „Die fahren gegen die Wand.“ Das tun wir nicht, sondern wir haben uns sehr konsequent auf das vorbereitet, was kommen wird.

Betriebsräte halten uns den Rücken frei

Wir schließen sechs Standorte – das ist sehr schmerzlich. Beispielsweise ist der Urstandort in Luxemburg dabei. Inzwischen bin ich ein großer Fan der Mitbestimmung. Der Grund liegt darin, dass wir mit den Gewerkschaften Vereinbarungen über Abwicklungen treffen, die auch so umgesetzt werden. Die Betriebsräte halten uns in den Betrieben den Rücken frei. Das passiert nicht in Luxemburg, denn dort gibt es eine zentrale politische Gewerkschaftsstelle. Unsere Betriebsräte haben dort überhaupt nichts zu melden auf Grund der zentralen Steuerung, ebenfalls nicht in Frankreich, Italien oder Spanien. Sie haben riesige Probleme, wenn Sie solche dramatischen Strukturveränderungen umsetzen müssen. Abgesehen davon, dass es sehr teuer ist, denn ein solcher Prozess zieht sich – auch weil er sabotiert wird – über ein Jahr und länger hin.

„Quick wins“ sind entscheidend

Konsequentes, aber trotzdem intelligentes Kostenmanagement ist wichtig – nicht die „Rasenmäher-Methode“. Wir stärken die kostengünstigen Standorte, also Rumänien, Ungarn, Thailand, Mexiko. Wir bauen außerdem Strukturkosten massiv ab. In dieser Situation verändern Sie Dinge, die Sie im Normalfall nicht ändern würden. Alles was „nice to have“ ist, müssen Sie infrage stellen. Es kommt auf „quick wins“ an, denn Sie haben nicht viel Zeit. Und der Break-even-Punkt muss runter. Cash flow und Liquidität haben eine riesige Bedeutung in der Krise, das ist ganz klar. Wir haben bei uns mal den worst case gerechnet: Was passiert, wenn wir in 2009 um 20 Prozent runtergehen und in 2010 noch einmal um 10 Prozent? Dann kommen wir irgendwo bei 600 Millionen Euro an.

Es gibt dieses berühmte V und das U: Das V ist bereits vorbei. Wir haben uns eingestellt auf ein U, das hinten abflacht. Denn wir glauben nicht, dass wir das alte Niveau wieder erreichen werden, jedenfalls nicht in absehbarer Zeit. Und ich glaube nicht, dass wir das L haben werden. Aber es wird nicht das alte Niveau erreichen. Darauf müssen Sie sich einstellen. Wir haben uns von einem Berater begleiten lassen. Wir haben ihn aber nicht beauftragt, eine flächendeckende Analyse zu machen, dann können Sie Ihren Laden gleich zumachen. Denn Sie brauchen die Mitarbeiter für Ihr operatives Geschäft und Ihren Masterplan oder auch Fabrikschließungen, die durchgeführt werden müssen. Wir brauchten Berater, um den Prozess zu begleiten, zu steuern, uns eine gewisse Arbeit abzunehmen und dem Ganzen eine Struktur zu geben. Das ist sehr wirkungsvoll, weil sie das täglich machen und nicht viel Geld kosten.

Macht das ein Familienunternehmen besser als ein Nicht-Familienunternehmen bzw. als eine managergeführte große Aktiengesellschaft?

Familienunternehmen denken in Generationen – wir tun das. Nachhaltigkeit ist ein großes Thema. Wir kalkulieren genau unsere Risiken: „Wenn ich das Ding an die Wand fahre, dann bleibt es ja bei mir hängen.“ Es ist nicht möglich, sich eine Abfindung geben zu lassen, um anschließend in ein anderes Unternehmen zu gehen. Sondern die Familienunternehmer müssen damit leben. Daraus entsteht eine ganz andere Motivation, Probleme zu lösen. Der entscheidende Unterschied ist, der Familienunternehmer riskiert sein eigenes Geld. Er verliert sein Vermögen, wenn es schief geht. Es gibt daher eine hohe Kontinuität an der Firmenspitze. Ich kann die Manager in den letzten 250 Jahren – es war immer ein Mitglied der Familie – fast an zwei Händen abzählen. Die haben früh angefangen und sind lange im Unternehmen geblieben. Kontinuität und Kundenbindung: Alles, was das als Folge hat, spielt eine große Rolle.

Konservative Finanzierung ist wichtig, die auch in schwierigen Zeiten das Unternehmen das sichert. Das bedeutet auch Verzicht auf schnellstmögliches Wachstum und Gewinnmaximierung. Eine kleine Anekdote dazu: Während des Hypes um Shareholder Value und den Neuen Markt bin ich immer angefeindet worden von unseren Analysten in den Bilanzpressekonferenzen. Irgendwann habe ich mich gegen den Shareholder Value ausgesprochen, wie man heute weiß, aus guten Gründen. Ein Schweizer Journalist interviewte mich und schloss mit mir eine Wette ab: Ich war der festen Überzeugung, dass Shareholder Value das Unwort des Jahres in vier oder fünf Jahren sein werde. Wir hatten ziemlich hoch gewettet – um ein teures Abendessen. Irgendwann hatte ich die Wette längst vergessen. Doch eines Tages rief er mich an und sagte: Herr von Boch, Sie haben eine Wette gewonnen. Es hat nicht fünf Jahre, sondern dreieinhalb Jahre gedauert. Mich hat das gefreut, dass man doch, weil man in Generationen und nicht immer nur in Gewinnmaximierung denkt, vielleicht den richtigen Instinkt hatte.

Eine große Rolle spielt die gegenseitige Loyalität zwischen Unternehmern und Mitarbeitern. Familienunternehmen haben in der Regel flachere Hierarchien, das heißt, Entscheidungen werden schneller getroffen. Familienunternehmen gelten als besonders kundennah und innovativ. Ich habe das Buch von Professor Simon über die „Hidden Champions“ gelesen, das sehr lesenswert ist. Es gibt in Deutschland 1600 „Hidden Champions“, Weltmarktführer oft in kleinen Nischen, die unglaublich innovativ sind, die besten Technologien haben und fast unschlagbar sind.

In Nischen durchstarten

Und das ist im Übrigen eine große Chance, auch für den Mittelstand, sich solche Nischen auszusuchen, um nach der Krise wieder voll durchzustarten. Diese hohen Exportanteile, die diese „Hidden Champions“ haben, sind jetzt zum Nachteil. Denn diese Märkte sind sehr stark eingebrochen, und daher sind „Hidden Champions“ vom rückläufigen Welthandel betroffen. Aber die hohe Anpassungsgeschwindigkeit, die Familienunternehmen nun mal haben, und die eben aufgeführten Stärken führen dazu, dass wir eine besondere Qualifikation haben, mit Krisen umzugehen.

Ich sehe es als einen Vorteil an, heute ein Familienunternehmen zu sein und nicht eben ein managergeführtes. Im Übrigen behaupte ich auch, dass solche Unternehmen den „Fighting Spirit“ haben, die unsere Turnarounder brauchen, um eine Krise zu bewältigen und einen Turnaround hinzukriegen.

Dieser Artikel ist eine Dokumentation von Wendelin von Bochs Festrede zum „Turnarounder des Jahres 2009“ in gekürzter, überarbeiteter Form. 

 

Wollen Sie mehr von Villeroy & Boch lernen?

Dann kommen Sie mit zu unserem Netzwerktreffen am 28. April bei Villeroy & Boch in Mettlach und treffen Sie den heutigen Vorstand Nicolas Luc Villeroy, den Marketingleiter Tischkultur, Ernst-August Klahn, und Erik Walter, Leiter Own Retail International.

 

1 Kommentar
  • Thomas Geisler 19. April 2016 14:03

    Ein paar wichtige Details fehlen!!
    Die Ära v.Papen und die Nähe zur Katholischen Kirche!!

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