Diverses Mit dem Frühwarnsystem Kosten senken

Die meisten Chefs wollen mit dem Jahresabschluss nicht auch noch einen Überlick des Know-hows aufstellen. Sollten sie aber, gerade in Krisenzeiten. Denn wer eine Wissensbilanz hat, arbeitet besser und macht seine Hausbank glücklich.

Kein Platz mehr auf dem Flipchart, es ist voller Infos in Worten und Pfeilen. Plötzlich dreht sich Lutz Karnauchow um. Vor dem Chef der Altenpflegefirma Domino-World sitzen 21 Führungskräfte. Im Workshop geht es um das Teamthermometer, auf dem Mitarbeiter notieren, wie sie das Klima in ihrer Gruppe empfinden: im grünen Wohlfühlbereich, in der gelben Konfliktzone oder im roten Krisengebiet. „Wer zeigt seine Ergebnisse?“, fragt Karnauchow. Ein kurzer Blick über seine schwarz geränderte Brille.

Der Seminarraum mit Parkett und großen Fenstern ist das Herz der Firmenzentrale. Die Gründerzeitvilla steht an der Karl-Marx-Straße in Birkenwerder, nördlich von Berlin. Wo einst ein hoher DDR-Funktionär sein Wohnzimmer hatte, spricht Karnauchow über Motivation und Mitarbeiterführung. Dieses Feld, weiß der drahtige 56-Jährige, muss beackert werden, um erfolgreicher zu werden.

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Karnauchow vertraut weniger auf sein Bauchgefühl. Er kennt die Stärken und Schwächen der Firma, all die Zahlen. Er schwört auf den Nutzen einer Wissensbilanz, sein strategisches Frühwarnsystem, das Schwächen in einer Organisation zeigt, anders als eine der üblichen Gegenüberstellungen firmeneigener Aktiva und Passiva.

Eine Wissensbilanz, die Zusammenstellung der immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens, spiegelt das Können und Wissen der Mitarbeiter, die Effizienz betrieblicher Abläufe, die Güte der Beziehungen zu Geschäftspartnern und Kunden. Diese Bilanz der Soft Skills steht am Anfang einer Veränderung, des sogenannten Wissensmanagements. Beide sorgen dafür, die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs zu erhöhen.

Was beim ersten Hinhören wie vages Wortgeklingel wirkt, hat einen handfesten, geldwerten Nutzen: Die Wissensbilanz eines Betriebs und ein gut organisiertes Wissensmanagement fließen in Kreditratings ein und helfen so, die Finanzierungskosten zu senken. Wie einfach es ist, solch ein Frühwarnsystem zu nutzen, zeigt der Schnelltest des Fraunhofer-Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik, den Chefs auf impulse.de/wissensbilanz für ihr Unternehmen durchlaufen können. Wer eine detaillierte Wissensbilanz erstellen möchte, nutzt am besten die kostenlose Software des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Karnauchow erstellt in diesem Frühjahr bereits die vierte Bilanz für Domino-World. Aus der sollen sich Verbesserungen ergeben, wie letztes Mal jenes Teamthermometer, das Kommunikation und Motivation der 500 Mitarbeiter in den Sozialstationen, Altenheimen und Day-Care-Centern in Berlin und Brandenburg steigern sollte. „Wissensmanagement hilft, von der reinen Finanzdenke wegzukommen“, sagt der Unternehmer. „Dadurch offenbaren sich einem andere, wichtige Stellgrößen, die enormen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben.“

Dafür ist Vorarbeit nötig. „Den Anfang macht ein Workshop, an dem die Verantwortlichen für die Themen Mitarbeiter, Kunden, Dienstleistungen, Qualität, Finanzen, Strategie und Führungsprozesse teilnehmen. Für viele Unternehmer offenbart sich schon in der ersten Sitzung ein Strategiedefizit.“ Die wenigsten hätten eine schriftlich fixierte Vision. Um sich die zu erarbeiten, hilft es, sich eine Schlüsselfrage zu stellen: „Was würde der Welt ganz konkret verloren gehen, wenn es uns nicht mehr gäbe?“

Als wär es ein Käsekuchenrezept
Martina Schmidt-Tanger, Wirtschaftspsychologin, gibt Unternehmern Tipps, wie sie dafür sorgen können, dass Mitarbeiter Wissensmanagement nicht ablehnen.
Keiner von draußen
„Wissensmanagement ist keine IT-, sondern eine Psychologieaufgabe. Die Einführung sollte nicht externen Beratern überlassen werden, die anschließend wieder gehen. Gefragt ist der Wissensingenieur, der weiß, wie das Unternehmen tickt, der Projekte begleitet und als zentraler Ansprechpartner fungiert.“
Das Klima in der Firma
„Die Unternehmensleitung darf im Vorfeld keine Untergangsszenarien verbreiten. Sprüche wie ‚Hier weiß keiner, was der andere macht‘ demotivieren. Viel besser ist der Appell, das über Jahre angehäufte wertvolle Wissen zusammenzutragen und zu teilen, um das Unternehmen weiter voranzubringen.“
Staffellauf als Vorbild
„Gegen die vorherrschende Abwehrhaltung ‚Wissen ist Macht, warum sollte ich einen Teil davon abgeben?‘ helfen Wissenschaftspartner. Wie beim Staffellauf gibt ein Kollege dem anderen Wissen weiter, wobei persönliche Sympathien berücksichtigt werden. Das Käsekuchenrezept gebe ich ja lieber meiner besten Freundin als der ungeliebten Nachbarin.“
Geben und Nehmen ohne Vorteile
„Weitergabe von Wissen sollte als selbstverständlich empfunden werden. Das gelingt, wenn Geben und Nehmen funktionieren, also jeder profitiert. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sich ihr Wissensvorsprung förderlich auf Gehalt und Karriere auswirkt, werden sie ihr Wissen nicht teilen wollen.“
Tue Gutes und werbe dabei!
„Wie für ein neues Produkt muss für Wissensmanagement geklappert werden, gegebenenfalls auch mithilfe einer PR-Agentur. Weitere Möglichkeiten: Plakate in der Firma, interne Werbemittel wie Kugelschreiber, schriftliches Verankern der Ziele. Je emotionaler das Thema besetzt wird, desto eher wird es akzeptiert.“

Das Thema Vision hat der Kreis um Karnauchow vor Jahren festgezurrt. Im ersten Workshop für die Wissensbilanz 2010 überprüft die Führungscrew von Domino-World noch einmal, wie sehr die identifizierten 17 Einflussfaktoren für den Geschäftserfolg heute noch gelten – von der Motivation und Lernfähigkeit der Mitarbeiter über die Informations- und Kommunikationsprozesse im Betrieb bis hin zur Kundenzufriedenheit. Im zweiten Schritt bewerten die Entscheider jeden Faktor: Haben alle elf Filialen die passenden Prozesse? Wie können wir sie systematisch verbessern? Sind sie geeignet, Kunden zu binden? „Dabei gibt jeder wie ein Schiedsrichter beim Eiskunstlauf eine Bewertung.“ Seien die Abweichungen in der Beurteilung groß, beginne die Diskussion.

Haltet die Hühner!

Im Anschluss gehe es darum zu klären: Wie wirken die Erfolgsfaktoren auf andere und beeinflussen das Ergebnis? Er verdeutlicht das anhand eines Bildes: „Wenn der Zaun um einen Hühnerhof ein Loch hat, durch das viel Federvieh entfleucht, hilft es nicht, den Zaum höher zu machen.“ Ganz in diesem Sinne brächte es nichts, die Qualität an einer Stelle zu verbessern, von der die Kunden nichts merken. „Wir sollten uns auf das konzentrieren, was den Erfolg am meisten beeinflusst.“

Bei Domino-World, wo Menschen anderen Menschen helfen, gelten Mitarbeitermotivation und der Ansporn zu Leistung als maßgeblich für den Geschäftserfolg. Entscheidend ist aus Sicht des Chefs die Führungsfähigkeit auf jeder Leitungsebene. Die insgesamt 45 Führungskräfte leiten im Schnitt zehn bis zwölf Leute. Sie kommen achtmal im Jahr zu Seminaren. „Es geht nicht darum, sie zu drangsalieren“, sagt Karnauchow. „Sie sollen Menschenführung lernen.“ Der Erfolg scheint ihm recht zu geben: Domino-World bekam im Februar das Siegel „Deutschlands bester Arbeitgeber“ und 2009 das Prädikat „Deutschlands Kundenchampion“.

Wie viel Energie es kostet, die Verbesserungen innerbetrieblich umzusetzen, die eine Wissensbilanz als To-dos auflistet, weiß Hartmut Stolte. Der Abteilungsleiter Service der Braunschweigischen Maschinenbauanstalt (BMA), eines der führenden Anlagenbauer für die Zuckergewinnung, hat erst das firmeninterne Wissen bilanziert, dann den Veränderungsprozess gemanagt. Stolte hat sein Büro in der Braunschweiger Zentrale „Am Alten Bahnhof“, einem Bau im 60er-Jahre-Stil mitten im Gewerbegebiet. In seinem Büro greift der Diplom-Kaufmann einen Ordner vom Sideboard, legt ihn auf den Schreibtisch: die 115 Seiten starke Wissensbilanz mit Workshop-Protokollen, Computerauswertungen, jeder Menge Charts. „Anfangs haben wir den Fehler gemacht, neue Ideen zügig einführen zu wollen. Ich hatte mit einem Monat gerechnet, daraus wurden sechs“, so Stolte. „Wir haben zum Beispiel gesehen, dass einige Projekte, etwa die Einführung einer Terminologiedatenbank, schon in mehreren Abteilungen in Grundzügen vorhanden waren. Die Mosaiksteinchen mussten zusammengefügt werden, um die Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen.“

Ein weiteres Problem: Als der Werkstudent, der sich anderthalb Jahre um die Wissensmanagementprojekte gekümmert hatte, an die Uni zurückkehrte, ließ die Dynamik nach. „Einen Informationsminister können sich aber die wenigsten Mittelständler leisten, und neben dem Tagesgeschäft bleibt oft wenig Zeit und Kraft“, sagt der 56-Jährige, der die noch anstehenden Vorhaben so gut es geht vorantreibt.

Stolte blättert im Ordner und deutet auf eine Grafik, das Herzstück der Wissensbilanz. Sie zeigt anhand kleiner, bunter Seifenblasen in einem Koordinatensystem, wo die Qualität schon stimmt, wo noch Nachholbedarf herrscht. Vor allem bei „Kooperation und Wissenstransfer“. So gaben Mitarbeiter auf Baustellen ihr Wissen ungenügend an die Konstrukteure der Firma weiter.

Oberste Priorität hatte deshalb eine Sprachregelung, offiziell „Verbesserung und Standardisierung des Berichtswesens“ genannt. „Semmel, Schrippe, Brötchen, Rundstück, vier Worte. Wenn man sich im Betrieb nicht auf eines einigt, ist es unmöglich, schnell Informationen zu finden.“

Wurden früher Baustellen- und Montageberichte frei verfasst, gelten mittlerweile klare Vorgaben. „Es war zu viel Prosa im Spiel, manchmal fehlten Informationen wie die Maschinennummer.“ Der eine schickte Berichte auf Papier, der andere per Computer. Heute haben alle Servicemitarbeiter Laptops. Standardisierte Textbausteine helfen beim Verfassen der Berichte. Die gehen direkt an den Produkt- oder Projektverantwortlichen, der sie bearbeitet und im digitalen Kundenordner ablegt.

Der Weg zur Wissensbilanz
Die Software Toolbox 1.0 lässt sich auf www.akwissensbilanz.org kostenlos herunterladen, sie hilft beim Erstellen einer Wissensbilanz. An den Workshops zur Vorbereitung des Projekts sollten Leistungsträger aller Hierarchieebenen teilnehmen und Folgendes klären:
1. Geschäftsmodell beschreiben
Zu Beginn ist eine Antwort auf die Frage nötig, mit welcher Vision sich die Firma positioniert. Wie lauten die langfristigen Ziele? Mit welcher Strategie sollen sie erreicht werden? Und wie definiert das Unternehmen eigentlich Geschäftserfolg – etwa durch sein Image, die Kundenbindung, das Wachstum oder das Finanzergebnis?
2. Firmenwissen definieren
Hier geht es um drei Säulen:
1. Welche Kompetenzen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter sind nötig, um künftig erfolgreich zu sein?
2. Wie funktionieren – als Teilaspekte des Strukturkapitals – die innerbetriebliche Kommunikation und der Wissenstransfer, wie sind die Führungsprozesse organisiert?
3. Mit Blick auf Kunden und Geschäftspartner wird die Frage nach dem Beziehungskapital gestellt: Von wem und woher kommt der Umsatz? Wer liefert das notwendige Kapital? Mit wem kooperieren wir, und wie funktioniert das?
3. Kapital analysieren
Bei diesem Schritt soll ein Stärken-und-Schwächen-Profil aller für den Geschäftserfolg wichtigen Faktoren erstellt werden. Beim Faktor „Kundenbeziehungen“ könnten die Fragen beispielsweise lauten: Reichen die bestehenden Kontakte, um das Firmenziel zu erreichen? Wie gut sind sie? Pflegen und entwickeln wir diese Beziehungen systematisch genug? Für die jeweilige Antwort sind Zahlen und Fakten nötig, etwa die durchschnittliche Zahl der Kunden, die täglich im Servicecenter bedient werden. Oder die Ergebnisse einer Kundenbefragung zum angebotenen Service. Schließlich geht es bei diesem Punkt darum, zwei Dinge herauszufinden: Wie stark beeinflussen die ermittelten Erfolgsfaktoren das Geschäftsergebnis? Und wie lange dauert es, bis Veränderungen sich auswirken?
4. Software nutzen
Vor allem beim dritten Punkt hilft die Wissensbilanz-Toolbox 1.0. Die Software visualisiert die Ergebnisse anschaulich in Grafiken und benennt auch aufgrund der firmenspezifischen Eingaben die anstehenden Verbesserungsmaßnahmen.

Ein entscheidender Vorteil: Wegen der strukturierten Inhalte können die Mitarbeiter viel schneller Informationen über den Kunden, Art und Umfang des Auftrags und Besonderheiten bei der Konstruktion finden. Ab sofort soll detailliert über alle BMA-Maschinen Buch geführt werden. Angaben über bestimmte Defekte und deren Häufigkeit erleichtern den Überblick, welche Anlagen warum störanfällig sind. „Die Informationen konnte man sich bislang schon aus Kundenordnern ziehen, aber das hat keiner gemacht, weil es viel zu aufwendig war.“

Seit Februar gibt es ein Fehlerhandbuch, in dem alle Schadensberichte, Wartungs- und Reparaturhinweise aufgeführt werden. Eine Hilfe für die Monteure, die BMA-Produkte auf der ganzen Welt betreuen. Geplant sei, sagt Stolte, das Handbuch auch guten Kunden über die Website zur Verfügung zu stellen, damit die kleinere Fehler beheben und Stillstand vermeiden könnten.

Bei BMA gilt Wissensmanagement als Wettbewerbsvorteil. Das exportstarke Unternehmen hat zwar wegen der Finanzkrise deutlich weniger Aufträge, steigerte aber im Jahr 2009 im optimierten Servicebereich den Umsatz um 40 Prozent. BMA-Vorstand Rolf Mayer: „Durch den schnelleren Informationsfluss hat sich die Qualität der Produkte verbessert, was auch unserem Image zugutekommt.“

Doch wie sieht die Kostenrechnung des Projekts Wissen aus? Bei dieser Frage ist der Redefluss von Thomas Rusche, geschäftsführender Alleingesellschafter des Bekleidungsfilialisten SØR Rusche, kaum zu stoppen. Braun gebrannt sitzt der doppelt promovierte Betriebswirt am Besprechungstisch in der Berliner Repräsentanz des Unternehmens. Grauer Anzug, rot-weiß gestreiftes Hemd mit silbernen Manschettenknöpfen, himbeerfarbener Schlips: Der 48-Jährige wirkt wie der erste Botschafter seiner Marke. „Die Erstellung einer Wissensbilanz kommt kostenmäßig nicht oben drauf“, sagt der Unternehmer, „sie ist ein Management-Tool, das die Geschäftsleitung ohnehin benötigt.“

Und es helfe sparen. „Mehrmals bekam ich von Banken und Investoren den gut gemeinten Rat, die Personal- und Mietkosten zu senken, um die Gewinn-und-Verlust-Rechnung zu entlasten“, sagt Rusche und fügt mit einem verschmitzten Lächeln an: Nie habe er sich danach gerichtet. Denn als Premium-Ausstatter für Herren und Damen setzt er ausschließlich auf Toplagen in den Innenstädten der Metropolen, auf Fachpersonal und leistungsstarke Lieferanten, um den Kreis zufriedener Stammkunden zu erhöhen. „Diese für den künftigen Geschäftserfolg so wichtigen Faktoren sind für die Finanzbilanz lediglich Kosten.“

Anders bei der Wissensbilanz. Dort stellen hervorragende Standorte, hoch qualifizierte Mitarbeiter, erstklassige Lieferantenbeziehungen und kaufkräftige Kunden einen Wert dar. „Wenn ich heute mit Kreditinstituten verhandele, präsentiere ich immer beide Bilanzen“, sagt der Kaufmann. „Die Banker müssen aufgrund der Basel-II-Vorschriften bei dem Preis für eine Finanzierung neben den harten Fakten der Unternehmensbilanz auch die weichen Faktoren wie Managementqualität und strategische Positionierung berücksichtigen.“ In einem Fall verbesserte sich das Rating so, dass Rusches Finanzierungskosten um 250?000 Euro niedriger ausfielen. Künftig will er die Wissensbilanz im Geschäftsbericht publizieren. Dann sind beide Bilanzen zusammengeführt: „So entsteht ein geschlossenes Bild.“

Zählt solch ein Finanzierungsvorteil zu den Ausnahmen? „Oh nein“, antwortet Kai Mertins vom Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik. „Wir haben das mit Ratinganalysten getestet und bestätigt bekommen“, sagt der Leiter des Projekts „Wissensbilanz – made in Germany“. Trotzdem hätten viele Mittelständler nichts für das Thema übrig. Sie „müssten aber dringend etwas für ihr intellektuelles Kapital tun“.

Schnelltest
Unter www.impulse.de/wissensbilanz finden Sie einen Schnelltest zur Wissensbilanz Ihres Unternehmens

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