• Die Nominierten für die Kategorie “Großer Mittelstand”

    Transparenz von Unternehmen schafft Vertrauen bei Kunden und Investoren. impulse vergibt zusammen mit Partnern aus Politik und Wirtschaft den Preis für die "Beste Finanzkommunikation im Mittelstand". Dies sind die drei Nominierten für die Kategorie "Großer Mittelstand".

    Die Euro-Krise ist noch nicht überstanden, die Konjunkturaussichten trüben sich ein – es herrscht Unsicherheit in Deutschlands Wirtschaft. Um in dieser Phase gute Konditionen bei Banken oder Versicherern zu bekommen, ist viel Vertrauen notwendig. Das erhalten Firmen leichter, wenn sie ihre Finanzierungspartner regelmäßig und umfangreich über den Gang ihrer Geschäfte informieren, wie Studien gezeigt haben.

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    Neun Unternehmen, die auf Dialog setzen, sind nun für den Preis für die “Beste Finanzkommunikation im Mittelstand” nominiert, in drei Kategorien (Kleiner, mittlerer und großer Mittelstand). Den Fikomm-Award verleihen bereits zum sechsten Mal der Kreditversicherer Euler Hermes, die Commerzbank und GE Capital gemeinsam mit dem Bundeswirtschaftsministerium, dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI), der Financial Times Deutschland und impulse. Wissenschaftlich begleitet wird die Preisvergabe in der Jury von Stephan Paul, Professor für Finanzierung und Kreditwirtschaft an der Ruhr-Universität Bochum. Die drei Gewinnerunternehmen erhalten ihre Auszeichnung im Rahmen einer großen Galaveranstaltung am 23. Oktober in Düsseldorf.

    Das sind die nominierten Unternehmen für die Kategorie: “Großer Mittelstand”.

    Zeppelin: Den Geschäftsbericht mit Leben füllen

    „Wenn Sie fragen, woher die Menschen unser Unternehmen kennen, dann sagen fast alle Graf Zeppelin und Luftschifffahrt“, sagt Christian Dummler, Finanzvorstand der Zeppelin GmbH (2429 Mitarbeiter, Umsatz: 2,4 Mrd. Euro). Luftschiffe baut das Friedrichshafener Familienunternehmen schon lange nicht mehr, die wichtigsten Sparten sind heute der Vertrieb von Baumaschinen, der Anlagenbau und Vermietungen.

    Die Finanzkommunikation hat Dummler aufgeteilt. Das Unternehmen wird nicht mehr nur als Ganzes präsentiert, sondern jede Sparte steht für sich selbst. „Unsere Finanzkommunikation ist näher ans Unternehmen gerückt“, sagt Dummler.

    Künftig soll die Finanzkommunikation noch ausführlicher und detaillierter werden. Ein wichtiges Instrument dazu ist der Geschäftsbericht. Als ausgebildeter Banker weiß Dummler, welche Zahlen und Informationen für Banken wichtig sind und dass es darauf ankommt „den Geschäftsbericht ab und zu mit Leben füllen“. Einmal im Jahr lädt der Finanzvorstand die Vertreter der fünf Bankpartner einen Tag lang ins Unternehmen ein. „Vorher können unsere Partnerbanken gezielt Fragen zu Themen stellen, die sie besonders interessieren“, sagt er. Die Antworten präsentieren die Zeppelin-Finanzfachleute dann in großer Runde. „Ob wir einen ganzen Tag mit 40 Leuten verbringen oder fünf Mal zu Einzelgesprächen mit unseren Partnerbanken fahren, ist auch eine Frage der Effizienz“, sagt Dummler.

    Auf der Startseite der Unternehmenswebseite steht der Geschäftsbericht mittlerweile zum Herunterladen bereit. Das Ziel von Zeppelin: So kann sich das Unternehmen in allen Einzelheiten präsentieren. „Jemand, der im Miet-Sektor mit uns Geschäfte macht, weiß vielleicht gar nicht, dass wir auch Motoren vertreiben“, sagt Dummler. Auch um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, sei der Geschäftsbericht wichtig. „Wir brauchen hoch spezialisierte Fachkräfte aus vielen verschiedenen Bereichen.“

    Oechsler: Intensive Finanzkommunikation als Krisenschutz

    „Finanzkommunikation ist für uns kein neues Thema“, sagt Michael Meyer, Finanzvorstand der Oechsler AG aus dem fränkischen Ansbach. Das Unternehmen (2093 Mitarbeiter, Umsatz: 233 Mio. Euro) bezeichnet sich als „Kunststoff-High-Tech-Schmiede“ und beliefert die Automobil-, Medizin- und Elektroindustrie. Um die Jahrtausendwende wurde aus der GmbH & Co. KG eine Aktiengesell-schaft. „Daraus ergab sich ein höherer Standard an Reporting“, sagt Meyer. Der wurde dann nach und nach weiter erhöht, musste aber im Zuge der Finanzkrise noch einmal ganz neu justiert werden.

    „Für ein produzierendes Unternehmen hat sich die Welt 2008 plötzlich verändert“, sagt Meyer. „Unser seit Jahrzehnten erfolgreiches Geschäftsmodell wurde auf einmal völlig neu bewertet“. Kunden, Lieferanten und Presse hätten plötzlich kritische Fragen zur Finanzsituation gestellt. Dabei sei das Unternehmen nicht in Schwierigkeiten gewesen, die Eigenkapitalquote sei während der gesamten Krise unverändert hoch geblieben. „In Krisenzeiten werden auch Unternehmen, die vorher gut bewertet wurden, auf einmal nur wegen ihrer Branchenzugehörigkeit vollkommen neu betrachtet“, sagt Meyer. Also intensivierte der Finanzvorstand die Finanzkommunikation. Nach innen, indem er etwa dem Aufsichtsrat wöchentliche Bankenreports schickte. Nach außen, indem er den Kreis der Adressaten für die Finanzkommunikation erweiterte.

    Nach der Krise hat Meyer diese intensive Form der Finanzkommunikation einfach beibehalten. Vorbeugend, um Vertrauen aufzubauen für den Fall, dass es nochmal eine ähnlich schlimme Krise geben sollte. „Der Aufwand lohnt sich“, sagt Meyer rückblickend auf die letzten Jahre und obwohl er glaubt, dass die Wirkung der Finanzkommunikation auf das Vertrauen und das Image in der Öffentlichkeit nur schwer in Zahlen messbar sei. Bei den Bankpartnern sei der hohe Aufwand dagegen schon klarer einzuschätzen. „Die verbesserten Konditionen zeigen, dass die Banken uns noch mehr vertrauen“, sagt Meyer.

    Kurtz Ersa: Aussagekräftige Quartalsberichte statt „Telefonbuch“ voller Zahlen

    „Die Zahlen können mal besser oder schlechter sein, die Kommunikation darüber darf es nicht sein“, sagt Thomas Mühleck, Finanzchef des Mischkonzerns Kurtz Ersa (Umsatz 2011: 160 Mio. Euro; 950 Mitarbeiter). In der Krise 2009 begann er, die Eigentümer, Geldgeber und Versicherer besser über die Geschäftslage zu informieren. „Wir müssen mehr tun“, erkannte Mühleck, als das traditionsreiche Familienunternehmen damals einen Einbruch von 50 Prozent verkraften musste, weil infolge der Bankenkrise plötzlich viele Kunden in Abwartestellung verharrten und das Unternehmen zum Beispiel deutlich weniger Getriebe für Windkraftanlagen gießen und verkaufen konnte.

    Also schaffte Mühleck als Erstes das sogenannte Telefonbuch ab, einen rund 100 Seiten starken Wälzer voller Zahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung des Konzerns, den die Finanzpartner bis dato erhalten hatten. Stattdessen konzipierte der Manager einen 30-seitigen Quartalsbericht, der aussagekräftige Finanzkennzahlen enthält, Angaben zur Auftragslage und eine Erläuterung der Maßnahmen zum Erreichen der gesteckten Umsatzziele sowie eine Bilanz.

    Und weil er nicht erwartet, dass alle Fragen der Banken damit automatisch beantwortet sind, telefoniert er anschließend rund eine Stunde mit den Experten der Institute, um die Zahlen im Detail zu erläutern. Eine Menge Aufwand, der viel Zeit frisst, zumal der Finanzchef die Berichte auch noch persönlich schreibt. Mühleck schätzt, dass er rund ein Viertel seiner Arbeitszeit für diese intensive Art der Finanzkommunikation aufwendet, Tendenz steigend. Lohnt sich das denn?

    Aber ja, meint er, durch den engen Austausch mit den Banken spare er unheimlich viel Zeit, die sonst für individuelle Erläuterungen der Geschäftszahlen nötig sei.

    Den praktischen Nutzen seiner offenen Art erlebte er erst neulich bei einem Innovationsprojekt in der Maschinenbausparte des Konzerns. Durch die Quartalsberichte umfassend und rechtzeitig informiert, halfen ihm die Banken bereitwillig, einen Kredit über mehrere Millionen Euro als ERP-Darlehen zu einem äußerst attraktiven Zinssatz für ein Innovationsprojekt zu beschaffen. Nun können Mühlecks Maschinenbauer in Ruhe neue Lötanlagen entwickeln, auf denen sich Tablet-Computer wie das iPad herstellen lassen.

    • Quelle: impulse
    • Copyright: impulse.de

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