Finanzen + Vorsorge Wie Firmen mit Zahlen verlässlich gesteuert werden

Viele Unternehmer vertrauen auf selbst gestrickte Excel-Auswertungen. Das kann unversehens in die Pleite führen. Ein verlässliches Kennzahlenmanagement ist notwendig.

Ein Flugzeugkapitän muss jederzeit sämtliche Informationen über die Maschine und die Reiseroute abrufen können. Auf Knopfdruck. Denn Sicherheit geht vor. Ein ähnliches Informationssystem hat auch Finanzcontroller Thomas Nietsch bei seiner Firma Advanced Inflight Alliance installiert. Das börsennotierte Unternehmen mit 430 Mitarbeitern ist ein Spezialist für das Unterhaltungsprogramm in Passagierflugzeugen. Das Geschäft brummt, die Firma ist durch Zukäufe stark gewachsen. Der Umsatz stieg zuletzt von 80 auf über 120 Mio. Euro, verteilt auf mehr als 20 internationale Tochtergesellschaften mit sehr unterschiedlichen Zahlungsströmen. Ein besonderes Problem brachte der Einstig in den Filmrechtehandel. Dieses Geschäft erfordere „dringend ein aktives Cash-Management“, sagt Nietsch.

Beim Kauf von Lizenzen für Hollywood-Ware fließen Millionenbeträge ab, denen erst Monate später entsprechende Umsätze folgen – wenn ein Spielfilm tatsächlich an Bord eines Flugzeugs gezeigt und von der Airline bezahlt wird. „Deshalb müssen wir die Liquidität so steuern, dass die betroffene Tochtergesellschaft stets über genügend Cash verfügt“, sagt Nietsch.

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Um jederzeit den Überblick zu behalten sorgt Nietsch dafür, dass die relevanten Finanzkennzahlen mit sogenannter Business-Intelligence-Software erfasst werden. So kann er dem Topmanagement jederzeit die Informationen liefern, die zur Steuerung des Unternehmens und seines rasanten Wachstums nötig sind.

Nicht alle Mittelständler kümmern sich in dieser Weise um die Analyse ihrer Kennziffern, viele schenken dem Zahlenwerk zu wenig Beachtung – und manövrieren sich damit oftmals in prekäre Situationen. „Wir erleben immer wieder, dass Kunden erst in einer Krise auf uns zukommen, um Kennzahlen, Berichtswesen und Analysesoftware zu installieren“, sagt Tim Uhlenkamp, geschäftsführender Gesellschafter der Hamburger Beratungsfirma Linkfish. Besonders bei ingenieurgetriebenen oder schnell wachsenden Firmen werde oft vergessen, ausreichend kaufmännische Prozesse zu installieren, etwa ein aktives Forderungsmanagement. „Bei vielen Unternehmern gilt die Faustregel: Umsatz minus Kosten ist Gewinn“, sagt Uhlenkamp. „Umsatz und Gewinn sind aber zunächst nur eine gestellte Rechnung, die einem nicht sagt, wie viel Geld auf dem Firmenkonto liegt.“

Dies zu wissen ist auch aus rechtlichen Gründen nötig, wie der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Carsten Deecke sagt: „Wenn ein Unternehmen zahlungsunfähig ist und die Geschäftsführung nicht ohne schuldhaftes Zögern, spätestens aber nach drei Wochen Insolvenzantrag stellt, droht ein Verfahren wegen Insolvenzverschleppung.“

Viele Unternehmer wissen nicht, wann sie als zahlungsunfähig gelten. Das ist der Fall, wenn die Liquidität nicht mehr ausreicht, um fällige Rechnungen zu 90 Prozent bedienen zu können. Häufigster Grund: Die Chefs kennen ihre Zahlungsströme nicht, wissen nicht wie viel Zeit in der Regel zwischen Auftragserteilung, Rechnungsstellung und Zahlungseingang vergeht.

Unternehmer als Lügner und Betrüger

Entdeckt der Steuerberater solch marodes Zahlenwerk, muss er auf die Gefahr hinweisen – erntet aber oft nur ein Schulterzucken. „Der Impuls, die Probleme zu verdrängen, geht bei vielen Unternehmern bis an den Rand der Kriminalität, viele werden zu Lügnern und Betrügern“, sagt Deecke. Etwa, wenn sie ihre Lieferanten ständig vertrösten, dass diese morgen ihr Geld bekommen.

So war das wohl auch bei dem Dachdecker aus Norddeutschland, den Deecke immer wieder ermahnte, sich mittels professioneller Kennzahlenanalyse einen Überblick über die Lage seines Unternehmens zu verschaffen. „Meist jammern sie, dass sie dafür keine Zeit hätten“, sagt der Berater. Das kann fatal enden. Der Unternehmer entzog Deecke das Mandat, der Prüfer war ihm zu lästig geworden. Wenig später war die Firma pleite; offenbar hatte sich der Dachdecker mit einem Prestigeauftrag für ein Einkaufszentrum übernommen.

Immer schön flüssig bleiben
Für ausreichende Liquidität zu sorgen ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Dazu sind aussagekräfte Kennzahlen nötig und eine Software, die diese Zahlen aufbereitet
Analysieren Jedes Unternehmen braucht flüssige Mittel für kurzfristige Verbindlichkeiten. Dazu zählen vor allem Bankguthaben und Kassenbestände. Wichtig für das Liquiditätsmanagement ist die Kenntnis der Zahlungsströme im Unternehmen: Wie viel Zeit vergeht zwischen Auftragserteilung und Zahlungseingang? Wer etwa Projekte vorfinanzieren muss, benötigt mehr Geld in der Kasse als eine Firma, die ihre Rechnungen erst begleichen muss, wenn die eigenen Kunden bezahlt haben.
Aufräumen Am Beginn ist zu klären, welche Kennzahlen für die Steuerung der Firma relevant sind und wie und von wem sie erfasst werden, etwa die Vertriebserlöse, die Geschwindigkeit des Warenumschlags und die Ausfallhäufigkeit von Forderungen. Je nach Größe des Unternehmens kann es nötig sein, Mitarbeiter zu beauftragen oder gar eine eigene Abteilung aufzubauen, die sich ausschließlich darum kümmert, die Einspeisung der Kennzahlen ins System zu überwachen.
Aufrüsten Einer Umfrage der Marktforscher von BARC (Business Application Research Center) zufolge nutzen schon vier von fünf Mittelständlern passende Analyseprogramme, sogenannte Business-Intelligence-Software. Weniger als jedes zehnte Unternehmen beschränkt sich auf die Zahlenanalyse via Excel. Am häufigsten werden die Programme von Microsoft, SAP und IBM eingesetzt. Oft reicht aber auch die Software kleinerer Anbieter wie Cubeware oder Jedox.

Ein typischer Fall, meint Deecke, denn schwache Manager suchten sich schwache Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, die nicht deutlich genug auf Mängel im Controlling hinwiesen und eisern auf Abhilfe drängten. Reicht das Geld nicht mehr, um die Rechnungen zu bezahlen, ist Eile geboten. Deeckes Rat: „Hosen runter bei den Banken, Investitionen stoppen und einen Experten holen, der feststellt, ob das Unternehmen insolvent ist oder noch saniert werden kann, und darüber ein Gutachten anfertigt.“

So weit wollte es Jan Vannerum, heute Finanzchef bei Conergy, nicht kommen lassen. Als er vor fünf Jahren beim Solarunternehmen einstieg, war er vom Konzernrechnungswesen bei Bayer die systematische Aufbereitung der Zahlen mit Programmen wie SAP gewohnt. Bei Conergy musste er erst einmal Ordnung ins Zahlendickicht bringen. „Die Firma hatte damals die Struktur eines extrem schnell gewachsenen Startups“, sagt Vannerum, mit 83 Töchtern in 25 Ländern und fünf verschiedenen Technologien, fast jede Gesellschaft hatte eine eigene Finanzsoftware. Ein Albtraum für jeden Controller. „Heute nutzen wir zwei Standardsysteme, je nach Größe unserer Gesellschaft, damit sind wir wohl branchenweit führend.“

Bei manchen Töchtern existierten in der Vergangenheit bis zu 1000 Einzelkonten, die teilweise von Hand weiterverarbeitet wurden. Die Folge: Die Informationen für das Management waren nicht einheitlich und nicht schnell genug verfügbar. Wohl auch einer der Gründe dafür, dass Conergy 2007 akute Liquiditätsprobleme hatte. Mit einem Vier-Punkte-Plan änderte das Unternehmen das Berichtswesen und räumte zügig auf, schuf zunächst einen eigenen Bereich im Controlling für die sogenannte Business Intelligence, die Aufbereitung und Analyse der Unternehmenskennzahlen.

Die Zahl der Konten im Konzern reduzierte Vannerum auf circa 250, schulte die Mitarbeiter in den neuen Prozessabläufen und erstellte ein Regelheft für die Bilanzierung. Darin steht etwa, dass Mahnungen im Rechnungswesen angesiedelt sind, nicht im Vertrieb. So lässt sich vermeiden, dass manche Forderungen, etwa aus Furcht, einen wichtigen Kunden zu verlieren, mit großer Verspätung eingetrieben werden. Heute erstellt Vannerum monatlich, quasi auf Knopfdruck, einen 30-Seiten-Bericht, der auf einen Blick zeigt, ob die erwarteten Zahlen eingetroffen sind. So lässt sich rasch erkennen, wo gegengesteuert werden muss.

Dass die nötige Business-Intelligence-Software dazu kein unnützes Spielzeug für Controller ist, erkennen immer mehr Mittelständler. Einer Studie der Marktforscher des Business Application Research Centers (BARC) zufolge nutzen inzwischen 83 Prozent der 170 befragten Unternehmen solche Programme, vor fünf Jahren waren es nur die Hälfte.

Bordunterhalter Nietsch hat die Software des Anbieters Jedox installiert. Deren Vorteil: Die Kollegen können mit den vertrauten Excel-Formularen arbeiten. Im Hintergrund werden die Daten verknüpft und aufbereitet, damit jederzeit aktuelle Auswertungen möglich sind. So kann Nietsch weltweit die Liquidität steuern und auf drohende Zahlungsengpässe reagieren, indem er etwa ältere Forderungen per Factoring liquidiert. Außerdem kann er die Töchter als Darlehensgeber nutzen: Gesellschaften mit hohem Cashbestand verleihen Gelder an die Mutter, die sie an Töchter mit kurzfristigem Zahlungsbedarf weiterreicht, etwa um den Überraschungssieger beim Filmfestival in Cannes einzukaufen. So spart die Firma teure Bankdarlehen. Das gefällt dem Finanzcontroller, er hat alles im Griff, ganz wie die Kapitäne jener Flugzeuge, für die seine Firma das Unterhaltungsprogramm liefert: „Jetzt habe ich die volle Prozessgewalt und kenne die tagesaktuellen Cashbestände.“

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus impulse-Ausgabe 07/2012.

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