Finanzen + Vorsorge Working Capital: Versteckte Reserven in der Firma heben

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In beinahe jeder Firma finden sich versteckte Liquiditätsreserven.

In beinahe jeder Firma finden sich versteckte Liquiditätsreserven.© maxoidos - Fotolia.com

Hohe Lagerbestände oder unbezahlte Rechnungen binden Kapital, das Unternehmen für Investitionen benötigen. impulse.de zeigt, wie Firmen das sogenannte Working Capital in Bares verwandeln können.

Es sind gute Nachrichten: Die deutsche Wirtschaft wird in diesem Jahr deutlich zulegen. Das erwarten Verbände, Banken und Wirtschaftsinstitute. Vor allem der Mittelstand kann sich über volle Auftragsbücher freuen.

Allerdings verzeichnen die Firmen dadurch einen steigenden Kapitalbedarf, um Investitionen für die Zukunft anzuschieben. Neue Maschinen, mehr Personal, ein größerer Fuhrpark – all das kostet Geld. Doch bevor Unternehmen bei Banken um Kredite bitten, könnte die Innenfinanzierung Lösungen bieten.

Das sogenannte Working Capital, das mit dem deutschen Begriff des Betriebskapitals übersetzt wird, ist die günstigste Möglichkeit der Finanzierung – denn es greift auf gebundenes Kapital im eigenen Haus zurück.

Mittelstand zögert

Diese Kennzahl ergibt sich so: Zunächst wird der Wert des Warenbestands zur Summe der ausstehenden Forderungen addiert. Von diesem Betrag werden die offenen, also noch zu zahlenden, Rechnungen abgezogen. Die Bilanzposten „Forderungen aus Lieferungen und Leistungen“ sowie „Lagerbestände“ werden also um den Bilanzposten „Kurzfristige Verbindlichkeiten“ gemindert (siehe Kasten). „Ziel muss es sein, das gebundene Kapital auf ein Minimum zu reduzieren. So erhöhen Unternehmen ihre Liquidität und Innenfinanzierungskraft. Der Zinsaufwand sinkt, weil weniger Fremdkapital aufgenommen werden muss“, sagt Matthias Rückriegel, Experte für Unternehmensfinanzierung bei Roland Berger Strategy Consultants.

Ein integriertes Working Capital Management ist im Mittelstand jedoch immer noch die Ausnahme. Vollgestopfte Lager, lange Zahlungsfristen der Kunden und unnötiger Vorratskauf von Rohstoffen binden gewaltige Summen. Auf stolze 87 Milliarden Euro beziffert Roland Berger das überschüssige Working Capital mittelständischer Unternehmen. „Die Potenziale sind bei vielen familiengeführten und kleineren Unternehmen noch nicht ausgeschöpft. Dabei ist dieses Thema gerade für den Mittelstand bedeutsam“, sagt Rückriegel.

 

Kurzes Rechenbeispiel:

Working Capital= Umlaufvermögen ./. kurzfristige Verbindlichkeiten

tabelle

Working Capital = 400.000 Euro ./. 200.000 Euro = 200.000 Euro

 

Wie lassen sich also versteckte Reserven heben? Drei Arbeitsbereiche im Unternehmen zählen zum Working Capital Management:

  • Lagermanagement
  • Forderungsmanagement
  • Lieferantenmanagement

 

Zum Reporting benötigen Unternehmen drei wichtige Kennzahlen:

Days Inventory Outstanding (DIO): Die durchschnittliche Dauer der Lagerbestände und der Vorratshaltung;

DIO= Lager x 365 / Costs of Goods Sold*;

(* Herstellungskosten im Umsatzkostenverfahren)

Days Sales Outstanding (DSO): Den Zeitraum von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang

DSO = Forderungen x 365 / Umsatz

Days Paybale Outstanding (DPO): Die Laufzeit der Verbindlichkeiten – wie viel Zeit vergeht vom Rechnungseingang bis zur Zahlung?

DPO =Lieferantenverbindlichkeiten x 365 / Wareneinkauf

Aus diesen drei Hauptkennzahlen lässt sich das sogenannte Net Working Capital berechnen, also die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer in Tagen. Im Durchschnitt lag diese Kenngröße 2012 bei mittelständischen Unternehmen bei 61 Tagen – zwei Jahre zuvor waren es nur 59 Tage.

Der Anstieg begründet sich vor allem durch erhöhte Lagerbestände. Je nach Branche und Geschäftsmodell lassen sich diese Hauptkennzahlen weiter differenzieren. Viele Unternehmen können durch ihre Finanzbuchhaltung und durch das Warenwirtschaftssystem alle notwendigen Daten einsehen – nun müssen sie in dem sogenannten Datawarehouse gebündelt werden.

Beispielrechnung:

Ein Elektrogroßhändler kauft direkt beim Hersteller eine Waschmaschine für 300 Euro und begleicht die Verbindlichkeiten innerhalb von 14 Tagen. Im Durchschnitt dauert es rund 25 Tage, bis die Waschmaschine an einen Einzelhändler weiterverkauft wird. Der Einzelhändler muss die Rechnung innerhalb 21 Tagen bezahlen.

Die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer beträgt somit: 25 + 21 – 14 = 32

Der Großhändler finanziert quasi 32 Tage vor. Bei 1000 Waschmaschinen wären das bereits 300.000 Euro, die der Großhändler 32 Tage lang zwischenfinanzieren muss.

An welchen Stellschrauben können Unternehmer nun drehen? Durch kürzere Lagerhaltung oder Zahlungsziele lassen sich die Kosten reduzieren:

tabelle2Die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer reduziert sich auf 14 Tage.

Größtes Hindernis eines Working Capital Managements sind meist die eigenen Mitarbeiter: Auf sie kommen neue Aufgaben zu. So müssen die Angestellten im Vertrieb nicht nur am steigenden Umsatz arbeiten, sondern künftig auch Laufzeiten von Rechnungen im Blick behalten. „Die wichtigsten Steuerungs- und Planungsprozesse sind in vielen Unternehmen schon vorhanden, sie müssen oft nur ausreichend genutzt werden. Wichtig ist eine nachhaltige Ausrichtung: Alle Unternehmensbereiche sind einzubinden – die Wertschöpfungskette muss gesamthaft gesehen werden. Anreizsysteme und entsprechende Kennzahlen sind wichtige Elemente in der Umsetzung“, sagt Matthias Rückriegel.

So kann mit Bereichsleitern verabredet werden, dass sie beispielsweise Zahlungsziele mit Lieferanten konsequenter ausnutzen. Oder Rabatte bei besonders pünktlicher Zahlung erhalten. Auch der Druck auf säumige Kunden durch ein optimiertes Mahnwesen ist ein Bestandteil des Working Capital Managements. Wichtigster Bereich bleibt aber das Lager: Auch wenn Unternehmer bei größeren Rohstoff-Bestellungen einen Preisnachlass erhalten, bindet ein volles Lager Kapital – und die Einsparungen sind häufig nur minimal.

Um die neuen Abläufe in einem Unternehmen zu verankern, sind erfahrungsgemäß nur zwei Monate nötig. Die Daten für ein Working Capital Management sollten in Echtzeit ermittelt werden, beispielsweise zweimal täglich. Die Projektkosten, die den Unternehmen entstehen, sind durchschnittlich nach sechs Monaten wieder hereingeholt. „Durch wachsenden Wettbewerbsdruck, tendenziell steigende Kapitalbindung in den letzten Jahren und eine zunehmend selektivere Kreditvergabe seitens der Banken nimmt die Bedeutung der Innenfinanzierung zu. Die Optimierung des Working Capitals kann also strategische Optionen schaffen. Daher lohnt sich ein effektives Working Capital Management für fast alle Unternehmen“, sagt Matthias Rückriegel.

Working Capital ist also ein Gewinn für das Unternehmen, ohne großen finanziellen und zeitlichen Aufwand. Das haben auch die Unternehmer, die von Roland Berger befragt wurden, erkannt – und geloben Besserung: Rund die Hälfte der Befragten gab an die Lagerbestände künftig zu drosseln und die Zahlungsziele bei Kunden und den Lieferanten zu optimieren.

1 Kommentar
  • Gabor Quoika 4. Februar 2014 17:56

    Guter Bericht.

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