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Gründer-Ratgeber Geschäftsmodell bewerten: „Der beste Unternehmensberater ist der Kunde“

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Wer sein Geschäftsmodell bewerten will, sollte sich fragen: Was wünschen sich die Kunden? Und sind sie bereit, dafür zu zahlen?

Wer sein Geschäftsmodell bewerten will, sollte sich fragen: Was wünschen sich die Kunden? Und sind sie bereit, dafür zu zahlen? © stillkost / Fotolia.com

Funktioniert mein Geschäftsmodell? Diese Frage treibt viele Gründer um. Der Informationswissenschaftler Sebastian Pioch erklärt, wie man Geschäftsmodelle bewerten kann und warum die Managementliteratur in die Irre führt.

Herr Pioch, Sie haben für Ihre Doktorarbeit die Entscheidungsprozesse bei erfolgreichen Start-ups untersucht. Wie haben diese getestet, ob ihr Geschäftsmodell funktioniert?

Die Herausforderung liegt darin, die nötigen Informationen zu beschaffen. Um eine gute Entscheidung zu treffen, müsste man den Markt in seiner Breite und Tiefe kennen. Aber kein Gründer hat mal eben 30.000 Euro für eine Marktanalyse von TNS-Infratest.

Was können Start-ups stattdessen tun?

Zunächst sollten sie Wissen über den Markt und die Kunden sammeln. Dabei ist nicht der Umfang ausschlaggebend. Viel wichtiger ist, dass man die relevanten Informationen hat. Mit einem Nachtsichtgerät kann man auch keine Farben sehen. Aber man sieht, dass da eine Klippe ist, die man nicht herabstürzen sollte – und das ist das Entscheidende.

Und woher bekomme ich die relevanten Informationen, um mein Geschäftsmodell zu bewerten?

Die besten Unternehmensberater sind die potenziellen Kunden – und die sollte man unbedingt befragen. Was wünschen sie sich? Und ganz wichtig: Sind sie bereit, dafür zu zahlen? Viele Freemium-Modelle beispielsweise sind gescheitert – die Kunden wollten zwar die kostenlose Version nutzen, aber es waren nicht genug bereit, für die Premium-Ausgabe zu zahlen.

Sie plädieren dafür, auch unfertige Prototypen den Kunden zu präsentieren. Warum?

Weil die deutsche Fachliteratur meines Erachtens falsch liegt. Sie geht davon aus, dass man im stillen Kämmerlein Perfektion entwickeln kann. Aber man braucht das Feedback echter Kunden, um irgendwann ein funktionierendes Produkt zu haben. Reid Hoffman, der Gründer von LinkedIn, hat mal gesagt: „Wenn Dir die erste Version Deines Produkts nicht peinlich ist, dann kommst Du zu spät auf den Markt.“

Wie sollten Unternehmen mit dem Feedback des Publikums umgehen?

Es ist absolut zentral, anhand der Erkenntnisse permanent das eigene Geschäftsmodell zu überprüfen. Wenn man nicht sofort Rückschlüsse zieht, das eigene Modell anpasst, dann bringt die Informationsbeschaffung nichts. Wenn man aber das Feedback des Marktes ernst nimmt und seine Vorstellung vom eigenen Produkt nicht zu wichtig, dann kann dies der Durchbruch sein.

Wem ist das gelungen?

Es gab in den USA mal zwei Gründer, die ein Computerspiel an den Markt bringen wollten. Das Spiel floppte, aber das Team hörte bei der Resonanz der Kunden gut hin. Ein Bestandteil des Spiels war es, Bilder teilen zu können. Das kam bei den Nutzern an. Heute heißt der Dienst Flickr und gehört zu den 50 meistfrequentierten Internetseiten weltweit.

Haben Sie noch weitere Erkenntnisse über Entscheidungsprozesse in der Gründungsphase gewonnen?

Für Businesspläne gibt es unzählige Anleitungen, aber für wichtige Entscheidungen in der Gründungsphase sucht man solche Checklisten vergeblich. Im Rahmen meiner Forschung habe ich daher eine Art Entscheidungsfahrplan mit drei Phasen entwickelt. Zuerst sollte man sich überlegen: Was will ich entscheiden? Welche Infos brauche ich dafür und wie lange brauche ich für die Recherche? Dann sollte man alle wichtigen Daten und Optionen sammeln, ohne sie gleich zu bewerten. Schließlich kann man sich Experten als Entscheidungspaten dazu holen oder beispielsweise Diskussionsrollen im Team vergeben: Macher, Kritiker, Faktenvertreter.

Wie gelingt es, das Risiko für Fehlentscheidungen zu minimieren?

Wichtig ist, wie ein Nachrichtendienst jede Quelle kritisch zu prüfen: Ist ein Trend statistisch belegt oder hat da nur ein charismatischer Businessmanager gesprochen? Außerdem sollte man den Entscheidungsprozess dokumentieren – nur so kann man hinterher sagen: Ich habe bei der Entscheidungsfindung alles richtig gemacht, auch wenn das Geschäftsmodell nicht funktioniert hat. Man sollte sich auch auf Fehlentscheidungen vorbereiten und konkrete Maßnahmen festlegen, also: Wenn ich in sechs Monaten keinen Umsatz mache, dann setze ich auf ein anderes Produkt.

Gründer wollen sich in der Regel nicht mit dem Scheitern beschäftigen. Und vielleicht ist dieser unerschütterliche Glaube an die eigene Idee auch nötig – damit sie das gewaltige Risiko eingehen.

Das ist in der Tat ein Problem, das als Confirmation Bias bekannt ist: Gründer gucken oft nur nach Infos, die ihre Vision bestätigen, und scheuen sich, ihre wichtigsten Wettbewerber zu analysieren oder das zu berücksichtigen, was ihre Kunden ihnen sagen. Aber ein bisschen Wahnsinn gehört dazu. Ich selbst hätte nie gegründet, wenn ich nur auf den Verstand gesetzt hätte.

 

Sebastian-PiochDer Informationswissenschaftler Sebastian Pioch lehrt an der Hochschule Fresenius in Hamburg und hat gerade seine Doktorarbeit über Entscheidungsfindung in der frühen Gründungsphase beendet. 2013 startete er mit drei Mitgründern Vedaserve: ein Start-up, das mit Seminaren und Software sowohl private als auch unternehmerische Entscheidungsprozesse verbessern will.

 

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