Nach außen dringt nichts, soll ja auch nicht. Ein paar dürre Zeilen bestenfalls. Oft nicht mal ein Wort des Danks. Im Januar erging es Oliver Haubrich so, Chef der Handelskette Electronic Partner. Rausgedrängt von seinem Onkel, der die Elektronikkette zuvor mit seinem Bruder ­geleitet hatte und heute Verwaltungsratschef ist. Dem Onkel missfiel, wie der Neffe die Kette führte. Heißt es. Denn Genaues weiß man nicht. Bleibt alles in der Familie.

Selten wird ein Streit so öffentlich ausgefochten wie beim Kaffeeröster Tchibo oder beim Spirituosenbrenner Berentzen. Meist weisen daher nur Gerüchte darauf hin, wie familiärer Ärger in die Firma getragen wird und dort weitergärt, bis die geschäftliche Krise unübersehbar wird. Was tun? Idealerweise sollte sich die Familie jetzt zusammenraufen. Oft genug passiert genau das Gegenteil.

Familiäre Konflikte brechen selten aus, solange das Unternehmen der Familie noch Gewinn abwirft, schreibt Tom Rüsen in "Krisen und Krisenmanagement in Familien­unternehmen". Fällt der Gewinn jedoch weg, kommen lange unterdrückte Konflikte hoch. Sie treiben in ihrer Dynamik das Familien­unternehmen an den Abgrund und oft genug darüber hinaus.

Familienbeziehungen contra unternehmerische Logik

"Wenn Familienunternehmen scheitern, geschieht das erfahrungsgemäß zu fast 100 Prozent, weil familiärer Streit das Unternehmen zum Spielball der persönlichen Gefühle und Beziehungen von Familienmitgliedern macht", sagt Fritz Simon, der ebenso wie Rüsen an der Universität Witten/Herdecke lehrt. Während für die Wissenschaftler das dynamische Wechselspiel zwischen Familie und Firma in Krisenzeiten offensichtlich ist, zeigen sich Banken und Sanierungsberater davon oft überfordert. Wenn die mit einem Sanierungsplan beim angeschlagenen Unternehmen auftauchen, denken sie meist nur an die Firmenbelange. "Die Familie interessiert mich nicht!", zitiert Rüsen einen Berater.

Ein Fehler. Wie Rüsen klar herausarbeitet, sind viele Entscheidungen, die im Sinne des Unternehmens richtig sind, im Sinne der Familie eben falsch. Den Sohn als Geschäftsführer entlassen? Geht nicht. Dem Bruder einen externen Geschäftsführer vor die Nase setzen? Geht auch nicht. Die familiäre Logik ist nicht die unternehmerische.

Wer diesen Widerspruch nicht erkennt, tappt wie ein Blinder durch ein Minenfeld. Und wundert sich, wenn ständig Minen hochgehen, einzelne Mitglieder der Unternehmerfamilie querschießen und lieber die Pleite der Firma akzeptieren als ein schlüssiges Rettungskonzept mitzutragen.

Familiäre Dynamiken erkunden und lenken

Rüsen plädiert dafür, vor dem Ausarbeiten eines Sanierungsplans die Strukturen der Unternehmerfamilie, die Machtverhältnisse und damit verbundene Verwerfungen zu erkunden. Eventuell sogar ein zweites Team loszuschicken, das die familiäre Dynamiken so lenkt, dass sie dem Unternehmen dienen. Dann wäre es zumindest vorbei mit dem Erstaunen der Banken und Sanierungsberater über scheinbar unverantwortliches Agieren, über Sabotage und destruktives Verhalten.

Damit wird diese Dynamik zwar nicht unbedingt aufgehalten - aber solange die Helfer nicht wissen, warum um sie herum alles in die Luft fliegt, können sie gar nicht helfen. Diesen blinden Fleck hat Tom Rüsen jetzt beseitigt. Dafür gebührt ihm Dank. Dass er seine Erkenntnisse ebenso kompetent wie verständlich formuliert, ist nur ein gern mitgenommener - Bonus.

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