Karl Kornwolf weiß, wie es ist, nicht willkommen zu sein. Der 43-Jährige ist selbstständiger Interimsmanager und bringt als Chef auf Zeit die Geschäfte von Unternehmen auf Vordermann. Im schlimmsten Fall muss er Firmen vor der Pleite retten. Deren Inhaber wissen das nicht immer zu würdigen. So zum Beispiel ein Mittelständler, zu dem Kornwolf auf Geheiß der besorgten Hausbank ging, um die Firmenfinanzen wieder ins Lot zu bringen.

Der Interimsmanager löste den überforderten Unternehmer zeitweise als Geschäftsführer ab und rettete die Firma vor der Insolvenz. Dank bekam er keinen. "Es ist mir nicht gelungen, den Unternehmer dazu zu bringen, meine Arbeit zu schätzen", sagt Kornwolf. "Er hat alles, was ich getan habe, als Dokumentation seines Misserfolgs betrachtet." Schätzungen zufolge gibt es in Deutschland 10.000 bis 20.000 Interimsmanager, je nachdem, wie eng man das Berufsbild definiert.

Tätig werden sie für Mittelständler wie für Konzerne. Rund 4000 bis 5000 Interimsmanager kommen im oberen Management zum Einsatz. Ihnen weht ein besonders rauer Wind entgegen. Bestellt ein Inhaber einen Interimsgeschäftsführer, um die Firmengeschicke zeitweise zu lenken, stellt sich manchmal heraus: Der Inhaber ist selbst Teil des Problems. Manch ein Mittelständler wünscht sich zwar ein besseres Geschäftsergebnis, will sich aber nicht von einer externen Führungskraft sagen lassen, wie sein Unternehmen dafür idealerweise funktionieren müsste.

Mit allen Mitarbeitern reden

"Da kommt es schnell zu Spannungen mit dem Interimsmanager", sagt Harald Linné, Partner beim Münchner Dienstleister Atreus, nach eigenen Angaben in Deutschland Marktführer bei der Vermittlung von Interimsmanagern. Wer einen Chef von außen gerufen hat, ist deshalb manchmal der Erste, der ihn wieder loswerden will.

Kornwolf hat sich eine Strategie zurechtgelegt, um selbst störrische Firmeninhaber zu überzeugen. Am wichtigsten ist es seiner Ansicht nach, den Chefs gut zuzuhören, ihre Handlungsvorschläge ernst zu nehmen und, wenn sie sinnvoll sind, auch tatsächlich zu berücksichtigen. "Tut man das nicht, hat man schon die erste Mauer aufgebaut", sagt Kornwolf. Wer als Besserwisser und Alleskönner mit der einzig richtigen Strategie im Gepäck daherkommt, macht sich unbeliebt. Und zwar nicht nur beim Inhaber, sondern auch bei der Belegschaft.

Interimsmanager sollten auch bei den Mitarbeitern Präsenz zeigen und ein offenes Ohr für deren Sorgen haben, sagt Kornwolf. Das kommt seiner Erfahrung nach sogar besser an, als Boni zu verteilen. Darüber hinaus sollten sie in der Belegschaft um Verständnis für die Lage des Inhabers werben und erklären, welche Maßnahmen aus welchen Gründen nötig sind. "So erkennt der Inhaber, dass man nicht gegen ihn arbeitet."

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