Krisenmanagement: Was tun, wenn die Wahrheit wehtut?

Von: Stefan Stern

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Sind Sie nach dem Konjunkturabschwung besser oder schlechter aufgestellt als zuvor? Vielleicht haben Sie inzwischen weniger Mitarbeiter, eine rationalisierte Firmenstruktur und vereinfachte Produktlinien. Ist Ihr Unternehmen aber auch gesünder? Und wie steht's mit der Moral?

In den vergangenen zwei Jahren wurde die Kompetenz der Wirtschaftsführer auf die Probe gestellt. Viele Manager hatten bis dahin nur gute Zeiten erlebt - 15 lange Jahre fast ununterbrochenes Wachstum, das Anfang der 90er-Jahre begonnen hatte. In guten Wirtschaftszeiten kann jedoch jeder gut aussehen. In schwierigen Zeiten trennt sich die Spreu vom Weizen.

"Glück der Mitarbeiter" als Ziel

Ein Beispiel für nüchterne Entscheidungen unter widrigen Umständen liefert John Lewis Partnership. Alle Mitarbeiter des britischen Einzelhändlers sind an dem Unternehmen beteiligt - eine Gepflogenheit, die 1929 eingeführt wurde. Damals schwor John Spedan Lewis, der Sohn des Firmengründers, das Unternehmen darauf ein, auf das "oberste Ziel" hinzuarbeiten: nämlich "das Glück aller Mitarbeiter durch lohnenswerte und befriedigende Beschäftigung in einem erfolgreichen Unternehmen".

Doch im Oktober 2008 brachen die monatlichen Verkaufszahlen der John-Lewis-Kaufhäuser, die den Großteil des Geschäfts ausmachen, um 14 Prozent ein. Geschäftsführer Andy Street zufolge rauschte der Absatz ins Bodenlose. Für das Unternehmen war das unbekanntes Terrain.

Neues Geschäftsmodell

Was macht ein bekanntermaßen teilnahmsvoller Arbeitgeber, wenn harte Maßnahmen notwendig sind? Zunächst macht er sich Sorgen. Er stellt fest, dass einige seiner Grundprinzipien ins Wanken geraten könnten. Und er muss sich der Tatsache stellen, dass ihn - egal, wie hehr seine Ziele auch sein mögen - die harte Wirklichkeit der Wirtschaft einholt. "Wir haben festgestellt, wie schwierig es für ein Unternehmen ist, wirklich ehrlich mit den Leuten zu sein", sagt Street. "Da ist dieser menschliche Instinkt, der einen drängt, andere Menschen vor unangenehmen Dingen zu schützen." Diese Alternative stand aber nicht zur Verfügung.

Das Unternehmen entschied, dass es sein Geschäftsmodell generalüberholen muss. Ein Lager wurde geschlossen, 250 Arbeitsplätze gingen verloren. Callcenter wurden neu organisiert, wodurch viele Stellen in den Kaufhäusern wegfielen. Das war alles neu und eine Herausforderung - und nicht gerade das, was Tausende John-Lewis-Teilhaber erwartet hatten.

Führungskräfte mit Beherrschung

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Um die Manager auf die Maßnahmen vorzubereiten, holte John Lewis das Beratungsunternehmen Sandler Lanz ins Unternehmen. Mitgründerin Catherine Sandler sagt, Führungskräfte müssten in Zeiten großer Turbulenzen und Ungewissheit "psychologische Beherrschung" bieten.

"Wie Mitarbeiter empfinden und wie Führungskräfte sich verhalten, muss zusammenpassen", sagt sie. Vier Dinge, die miteinander zusammenhängen, müssen erfüllt werden.

Erstens müssen Führungskräfte gerüstet sein, "sofortige, sichtbare und durchdachte Maßnahmen" zu ergreifen.

Sie müssen ehrlich kommunizieren, denn Menschen bevorzugen es, das Schlimmste zu kennen, als es 'nur' zu fürchten.

Wenn möglich, sollten Führungskräfte bei allen schlechten Nachrichten eine positive, ja inspirierende Botschaft finden.

Und schließlich - und das ist das Schwierigste - müssen sie Mitgefühl vermitteln, und zwar "in einer Weise, die für ihre Person authentisch ist".

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