Mitarbeitermotivation: Der Trick mit der freien Gehaltswahl

Von: Sabine Meinert

Zoom

Geld motiviert Angestellte nur kurzzeitig, das zeigen die Erfahrung der vergangenen Jahre und zahlreiche Studien. Doch warum muss der Chef festlegen, wie viel am Ende des Monats überwiesen wird? Ein mutiges Unternehmen geht einen ganz anderen Weg.

Die Gesellschafter der Managementberatung Vollmer & Scheffczyk (V&S), Benno Löffler und Lars Vollmer, und Geschäftsführer Andreas Simon sahen sich auf einem guten Weg. Das Klima in der 25-köpfigen Belegschaft war gut, die Arbeitsaufgaben vielfältig, und zur Motivation wurde zusätzlich zum Festgehalt ein Bonussystem eingeführt. Bis sie feststellten, dass die Mitarbeiter irgendwann nur noch auf die Bonuspunkte fokussierten, weniger auf die gute Kundenbetreuung, Beratung oder Projektziele.

"Wie viel" selbst definieren

Die Konsequenz, die Löffler, Vollmer und Simon aus der Entwicklung zogen, überrascht: Sie führten ein Gehaltsmodell ein, das den Mitarbeitern die Entscheidung über das "Wie viel" überlässt - und zwar jeder für sich selbst. Allerdings muss die Höhe des selbstbestimmten Gehalts veröffentlicht und begründet werden. Ihre Meinung: Am leistungsstärksten sind Mitarbeiter, wenn sie sich spannenden, herausfordernden Aufgaben gegenüber sehen und reichlich Anerkennung dafür bekommen - und die Entlohnung muss natürlich auch dazu passen.

So ein Modell schaffe nicht nur größtmögliche Transparenz beim Gehalt, es fördere auch eine gesunde Selbsteinschätzung sowie eine faire Bewertung der Leistung der Kollegen, glaubt Andreas Simon. "Dass unsere Mitarbeiter ihr Gehalt frei wählen können, ist natürlich ein großer Vertrauensbeweis. Sie sollen so nicht nur ihren allgemeinen Marktwert testen, sondern vor allem ausloten, was bin ich V&S wert. Wenn sie ihre Wünsche durchsetzen können, spiegelt das die finanzielle Anerkennung der gesamten Organisation wider."

Vetorecht für die Kollegen

Klar ist, absurde Summen kann und will auch V&S nicht zahlen. Da jedoch jeder Gehaltswunsch publik gemacht wird und jeder Kollege ein Vetorecht besitzt für den Fall, dass ihm die Forderung des Schreibtischnachbarn zu hoch erscheint, gebe es ein gutes Korrektiv. Meint also ein Mitarbeiter, der Kollege bewerte seine Leistung zu hoch, wird dieser aufgefordert, das zu erklären und sich möglichst mit dem Kritiker zu einigen. Wo Unstimmigkeiten bleiben, schaltet sich die Geschäftsführung ein - deren Gehälter im Übrigen nach dem gleichen Muster bestimmt werden.

Es war ein Wagnis, das Modell zu Jahresbeginn einzuführen, muss Simon zugeben. "Uns war schon immer klar, dass Geld nur eine gewisse Zeit motivieren kann. Allerdings haben wir in unserer Arbeit gesehen, dass selbstbestimmtes Handeln enorm motiviert. Sowohl bei Projekten, in Sachen Weiterbildung oder im Berufsalltag schätzen es unsere Mitarbeiter sehr, selbständig aktiv zu werden. Das haben wir uns zunutze gemacht", sagt der Beratungsprofi. "Und mit der Qualifikation, der erbrachten Arbeit beim Kunden sowie klar abgegrenzten Projekten haben wir auch eine gute Bewertungsgrundlage."

Managementberaterin Uta von Boyen hält dieses Modell eher für ein Experiment. Dass es funktioniert, hält sie nur in relativ kleinen Unternehmen mit einer einigermaßen homogenen Belegschaft und halbwegs vergleichbaren Aufgaben für möglich. "Um Mitarbeiter einzubinden, für mehr Transparenz bei der Gehaltsvergabe zu sorgen oder als Marketinginstrument bei der Talentsuche, bietet das Gehaltsmodell sicher Vorteile. Doch es besteht die Gefahr, dass Unfrieden in der Belegschaft gesät wird, weil manche Leistung nur schwer messbar ist. Auch das Risiko, dass Mitarbeiter sich überfordert fühlen, mit dieser Art von Macht umzugehen, ist groß."