Rossmann geht es sehr gut. Wir haben Zuwachsraten, auch in diesem Jahr wieder, von 14 Prozent; wir eröffnen jedes Jahr rund 200 Läden. Deshalb habe ich auch den Mut, von einer schlechten Zeit zu reden. Einer Zeit, die mit vielen Ängsten verbunden war, die alles andere als schön war. Vielleicht sind gerade diese Jahre oder Monate, in denen es einem nicht gut geht, wichtig. Ich glaube, Hermann Hesse war es, der sagte: Die schwersten Stunden im Leben sind auch die wichtigsten. Weil wir da am meisten lernen.

Im Jahr 1997 erlebte Rossmann eine Krise. Damals machten mir Drogeriemärkte im Grunde gar keinen richtigen Spaß. Bis zu meinem 50. Lebensjahr war ich eigentlich ein Spieler, ich hatte Spaß daran, an der Börse zu zocken – auch wenn ich dann nachts nicht schlafen konnte und sich meine Frau beschwerte.

Schon als kleiner Junge war ich ein richtiger Zocker. Mit 16 Jahren habe ich mir eine Eigentumswohnung gekauft, allerdings noch mit Kredit, aber immerhin hatte ich schon 25.000 D-Mark Eigenkapital. Später habe ich gewonnen und verloren, gewonnen und wieder verloren. Richtig reich bin ich dadurch nicht geworden, aber meine Firma, die ich 1972 in Hannover mit der ersten Selbstbedienungsdrogerie in Deutschland gestartet hatte, litt darunter.

Hohe Verschuldung

Es gab einen zweiten Grund, warum das Unternehmen schlecht aufgestellt war. Ich habe bis heute nicht verstanden, warum ein Unternehmen wie Douglas praktisch Preise festsetzen kann. Im Grunde gibt es ein völlig veraltetes, antiquiertes Depotsystem, das ist fast eine Preisbindung. Ich dürfte in meinen schönen Läden zwar Chanel verkaufen, werde aber von Chanel, Lancôme oder Lancaster nicht beliefert.

Dieser Widersinn, dass es dort keinen Wettbewerb gibt, hat mich derartig geärgert, dass ich zehn Jahre lang prozessiert habe. Ich habe Hunderte Prozesse geführt, bis zum Bundesgerichtshof. Die großen Firmen haben sich mit allen Mitteln gewehrt, mal hab ich gewonnen, mal verloren. Auch das hat so viel Energie gebunden, dass es den Drogeriemärkten nicht gut bekam.

Der dritte Grund, warum wir damals in die Krise rutschten, war, dass unsere Formel falsch war. Ich hatte immer mit Gewinn gearbeitet. Der Gewinn war zwar klein, aber immer zufriedenstellend. Im Jahr 1996 machte ich 12 Mio. D-Mark Verlust; das Eigenkapital fiel unter zehn Prozent, die Verschuldung war auch durch meine Aktiengeschäfte enorm. Als ich meine Bilanz sah, war mir klar: Wenn ich das den Banken zeige, geht der Daumen nach unten. Das war’s dann.

Da habe ich den Banken einen 20 Seiten langen Brief geschrieben: Auf den ersten zehn Seiten habe ich geschildert, was ich alles falsch gemacht habe: Ich musste ja auch zeigen, dass ich Realist war. Und ich habe unendlich viel falsch gemacht. Auf den übrigen Seiten habe ich geschrieben, was ich in Zukunft besser machen wollte.

Zwei Banken sperrten tatsächlich die Kredite, als die Bilanz rauskam. Das ging von heute auf morgen, die Kreditlinien wurden auf null gestellt. Aber die meisten Banken sagten, sie würden mir noch eine Chance geben.

Neue Regeln

1997 haben wir tatsächlich 1 Mio. DM Gewinn gemacht, seitdem gab es eine traumhafte Entwicklung. Wir haben seit zwölf Jahren jedes Jahr einen zweistelligen Zuwachs bei Gewinn und Umsatz.

Wie kamen wir auf die neue Formel? Wir sagten uns, wir sind ja blöd, wenn wir nur die Pampers-Pakete oder die Nivea-Creme für die Industrie verteilen – damit können wir ja kein Geld verdienen. Und so entwickelten wir Eigenmarken. Heute machen wir damit mehr als 27 Prozent unseres Umsatzes, 38 Prozent der verkauften Artikel sind Eigenmarken. Wir haben eine Ideenwelt entwickelt: Non-Food-Artikel vom Regenschirm bis zur Kulturtasche. Das ganze Warensortiment haben wir komplett verändert. Und wir haben die Spielregeln mit der Industrie verändert.

Der vierte Grund, warum es mir schlecht ging, war, dass ich gesundheitlich nicht gut drauf war. Ich hatte eine Arterie, die zu war. Ich habe später einen Stent bekommen, das hat mir sehr gut getan.

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