• Die berüchtigten Fehler bei einer Markenerweiterung

    Viele Firmen übertragen ihre etablierten Namen auf neue Produkte. Das kann sich lohnen, aber geht auch manchmal schief - wie man bei Montblanc, Kneipp oder Gerry Weber gesehen hat.

    Der einfachste Weg, eine Marke zu zerstören, besteht darin, das Programm auf Teufel komm raus zu erweitern”, warnt der amerikanische Marketing-Altmeister Al Ries immer wieder. Geht alles gut, kann eine Markendehnung Umsatz und Markenwert steigern. Wenn nicht, schadet sie dem Image massiv und verwässert den Kern einer Marke.

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    Um die Rettung des Markenkerns ging es wohl auch Beiersdorf, als der Konzern im vergangenen Jahr den Abschied von Nivea aus der dekorativen Kosmetik verkündete. Lippenstift und Nagellack verschwanden aus den Drogerieregalen, um die überdehnte Marke wieder zu straffen. Nivea ist kein Einzelfall: Jede zweite Markenerweiterung floppt. Aber warum läuft Müsli von Kneipp nicht, Kindercreme dagegen schon? Warum hat Tempo Probleme, ein Toilettenpapier auf dem Markt zu etablieren, während eine Marke wie Giorgio Armani scheinbar mühelos Möbel, Hotels und sogar Kekse verkauft?

    Torsten Tomczak, Marketingprofessor an der Universität St. Gallen, hat eine Erklärung: “Ob eine Markendehnung gelingt, hängt von der Positionierung der Stammmarke ab.” Am schwierigsten ist die Ausweitung bei Marken, die für eine ganze Produktkategorie stehen, wie Tempo – seit mehr als 80 Jahren ein Synonym für Taschentücher. Die produktorientierte Positionierung macht es fast unmöglich, die Marke in andere Kategorien zu transferieren. So liegt der Marktanteil des Tempo-Toilettenpapiers zwei Jahre nach seiner Einführung laut “Lebensmittel Zeitung” bei enttäuschenden 1,5 Prozent.

    Möglich, aber nicht ganz einfach ist eine Ausdehnung bei Produkten, die sich über die Anwendung positionieren. Gelungen ist dies etwa der Kultmarke Mammut, die professionelle Kletterausrüstung herstellt. Daneben verkaufen die Schweizer heute auch Schuhe und Schlafsäcke. Je näher die neuen Artikel am Markenkern liegen, desto eher gelingt die Ausweitung. Der Sprung vom Bad in die Küche, wie ihn Kneipp wagte, ist dagegen heikel.

    Bei nutzerorientierter Positionierung lässt sich eine Marke gut übertragen. Easyjet steht für einfaches, günstiges Fliegen. Mittlerweile hat Gründer Stelios Haji-Ioannou das Easy-Prinzip erfolgreich auf Hotels, Mietwagen und einen DVD-Verleih ausgedehnt. Das größte Potenzial haben jedoch Marken mit lifestyleorientierter Positionierung, die ein Lebensgefühl transportieren. Das können Modemarken wie Armani oder auch eine Marke wie Montblanc sein, die für Tradition, Establishment und Intellekt steht.

    Montblanc

    Für Montblanc war das Markenstretching eine Art rettende Krankengymnastik. Das in Hamburg gegründete Unternehmen hat mit Uhren, Schmuck und Lederwaren den Schritt aus der angeschlagenen Schreibwarenbranche in die Welt der globalen Luxusmarken geschafft.

    Anfang der 80er-Jahre lief das Geschäft bei Montblanc “sehr schlecht”, erinnert sich Deutschland-Chef Thomas Schnädter. Der Computer setzte sich durch, Schreibwarenläden verschwanden aus den Innenstädten, Kaufhäuser verbannten Stifte, Füller und Papier in abgelegene Ecken. In einem verzweifelten Rettungsversuch warf das Traditionsunternehmen billige Schulfüller auf den Markt. Vergeblich.

    In dieser Situation sorgte das britische Unternehmen Alfred Dunhill, das Montblanc 1977 gekauft hatte, für eine Kehrtwende. Die Dunhill-Gruppe steuerte die Marke ins Luxussegment. In diesem Bereich hatte sie jede Menge Erfahrung gesammelt. Seit 1988 gehören Dunhill und Montblanc zum Schweizer Luxusgüterkonzern Richemont.

    Montblanc dehnte die Marke unter der neuen Führung auf Produkte aus Leder aus, produziert seitdem Organizer und Konferenzmappen. Später kamen Taschen dazu. Bei Brillen und Parfüm arbeitet Montblanc mit Lizenznehmern zusammen. Außerdem spricht das ehemalige Schreibwarenunternehmen mit Parfüm, Sonnenbrillen, Schmuck und Handtaschen endlich die einkaufende Hälfte der Bevölkerung an: Frauen.

    Wichtigstes strategisches Wachstumsfeld sind jedoch die Uhren. Als das Unternehmen 1997 die ersten Zeitmesser vorstellte, schlug den Geschäftsführern Kritik entgegen, vor allem aus den angestammten Märkten. “Für uns in Europa riecht die Marke eben immer noch nach Tinte”, sagt Schnädter. In Asien und Russland verkauften sich die Uhren, von denen keine weniger als 1000 Euro kostet, von Anfang an gut. In Peking hat Montblanc gerade einen Flagship-Store auf 1800 Quadratmetern Fläche eröffnet.

    2007 wagte Montblanc den Schritt in die absolute Luxusklasse und übernahm die Schweizer Uhrenmanufaktur Minerva. Die teuersten Exemplare der dort hergestellten Kollektion Villeret 1858 kosten 230.000 Euro. Zunächst reagierten Sammler skeptisch. Sollten sie so viel Geld für Uhren eines Schreibwarenherstellers ausgeben? Montblanc begleitete die Einführung mit viel PR, eröffnete eigene Boutiquen, allein in Indien 16. Die Manufaktur wurde zum geheimnisumwobenen Ort stilisiert. Bei so hochpreisigen Uhren zählt nicht mehr das Produkt allein, sondern seine Geschichte.

    Heute macht das Traditionshaus nur noch die Hälfte seines Umsatzes mit Schreibwaren. Der Schritt von der produkt- in die lifestyleorientierte Positionierung ist gelungen. Das hat sich inzwischen auch auf die Montblanc-Füller übertragen. Sie kosten zwischen 300 und 130.000 Euro. Selbst die billigen Schulfüller aus den 1980er-Jahren erzielen bei Auktionen Sammlerpreise.

    Kneipp

    95 Prozent aller Deutschen kennen die Marke Kneipp. Das Konterfei des Pfarrers und “Wasserdoktors” aus Bad Wörishofen klebt auf Schaumbad, Diätpillen und Hautcreme. Weniger glücklich waren die Geschäftsführer des Unternehmens mit dem altbackenen Image der Produkte, die vor allem Senioren schätzen.

    Brot, Mineralwasser, Müsli und Kekse sollten das ändern. Das Traditionsunternehmen versucht damit seit 2009, junge gesundheitsbewusste Menschen anzusprechen. Der Plan: Kneipp vergibt seinen guten Namen an Lizenznehmer, die Kompetenz in Produktion und Vertrieb mitbringen. “Lizenzen stärken die Dachmarke”, sagt Kneipp-Marketingleiter Olivier Andrès. Zum Beispiel, indem sie der Marke neue Türen öffnen, zum Bäcker oder Getränkehändler. Heute heißt es, die Entwicklung des Lizenzgeschäfts verlaufe “zufriedenstellend”. Begeisterung hört sich anders an.

    Dabei war man sich anfangs sicher: Kneipp und Brot, das passt wunderbar. Echte Kneippianer wissen, dass ihr Pfarrer Getreidekost empfahl. Nur beim Verbraucher kam diese Logik nie so recht an. Für die meisten Kunden ist Kneipp gleich Wassertreten. Deshalb backen heute nur rund 60 Bäckereien Brot mit Kneipp-Rezepturkomponenten. Das Mineralwasser ist mit etwa 2,5 Millionen verkauften Flaschen pro Jahr selbst für einen regionalen Abfüller wie Franken Brunnen ein Nischengeschäft. Das Müsli hat größte Schwierigkeiten, in den Regalen zu landen. Der Markt ist stark besetzt, ein Alleinstellungsmerkmal fehlt. “Ein richtiger Erfolg war das nicht”, gibt Marketingchef Andrès zu.

    Heinz Günther, Marktforscher und Markenexperte, hat eine Erklärung dafür. “Bei sensorisch wahrnehmbaren Artikeln, zum Beispiel im Lebensmittelbereich, ist Markendehnung fast unmöglich.” Weil Kunden beim Schmecken und Riechen eine ganz konkrete Vorstellung entwickeln. Der Geruch von Fichte-Latschenkiefer und frischem Brot? Das sind zwei Welten, die sich einfach nicht vertragen. Übertragbare Emotionen wecken eher abstrakte Lifestyle-marken wie Armani oder Boss.

    Die aktuelle Markendehnungsstrategie von Kneipp ist erfolgreicher, da das neue Label Naturkind mit Pflege- und Badeartikeln für Kinder näher am Markenkern liegt. Sie werden im Haus produziert. Zur Einführung im vergangenen Jahr wertete Kneipp Scannerdaten von DM-Drogeriemärkten aus. Diese zeigten genau, wie viele Naturkind-Produkte jeden Tag verkauft wurden. Im August 2011 war klar: Es läuft. Die Submarke wird auch von jüngeren Kunden angenommen. “Wir haben die Marke weiter entstaubt”, sagt Andrès. “Und wer weiß”, überlegt er laut, “vielleicht gibt es irgendwann ein Naturkind-Müsli oder -Mineralwasser.”

    Jetzt kommen aber erst einmal Duschgel, Bodylotion und Shampoo auf den Markt. Ob die Markenerweiterung im eigenen Haus der erhoffte Langzeiterfolg wird, lässt sich noch nicht sagen. Eine Erfolgslizenz gibt es nicht, das hat Kneipp gelernt.

    Gerry Weber

    Gerry Weber gilt als Liebling der Analysten, als Vorbild in der Logistik, als heimlicher Marken-champion aus der Provinz. Das Unternehmen aus Halle in Westfalen startete 1973 mit Damenhosen, schnell wurde das Sortiment um weitere Damenkleider erweitert. Die Umsatzmilliarde ist in Sichtweite. Da scheint es umso erstaunlicher, dass die vielen Versuche, die Marke zu erweitern, fast durchweg floppten.

    1999 verkündete Firmenchef Gerhard Weber, fortan sollten Lizenzen für Brillen, Schuhe, Parfüm und eine Herrenkollektion Geld in die Kasse spülen. Sein Ziel: rund 50 Mio. Euro zusätzlich pro Jahr. Heute liegen die Lizenzeinnahmen bei gerade mal 900.000 Euro jährlich. Was ist schiefgelaufen?

    Für Branchenkenner wie den Lizenzvermittler Hans-Gerd Kierdorf hakt es vor allem bei der Auswahl der Partner. Der Chemnitzer Brillenproduzent CCS Royal Brillenmode ging 2008 pleite, die Schuhe des Lizenznehmers aus Taiwan, TMC International, waren laut Kierdorf “in Bezug auf Materialien und Qualitäten nicht richtig positioniert”. Der Parfümproduzent, mit dem Gerry Weber kooperierte, wurde aufgekauft. Beim Echtschmuck lief die Lizenz vor drei Jahren aus, beide Seiten machten wegen der schwachen Verkaufszahlen keine Anstalten zu verlängern. “Bei teurerem Schmuck zieht die Marke nicht”, sagt Kierdorf. Der Name Gerry Weber werde von den Kunden mit Mode zu erschwinglichen Preisen verbunden, das passe nicht zusammen.

    Besonders tragisch ist der gescheiterte Ausflug in die Männermode. Gerry Weber, das klingt doch geradezu nach Herrenpullover. Und Bekleidung kann das Unternehmen ja. Dazu die Affinität zum Sport, Männer kennen das Gerry-Weber-Stadion vom Tennis oder Boxen. In Marktforschungsumfragen gaben viele Männer an, Gerry Weber zu tragen, bevor es überhaupt eine Herrenkollektion gab.

    Ab 2006 schneiderte Leithäuser Mode unter dem Label Gerry Weber Men. Drei Jahre später landeten die Teile im Ausverkauf. Der Lizenzvertrag wurde aufgehoben. “Nicht ausgereift” sei die Kollektion gewesen, heißt es heute in Halle. Zu viele Teile, zu viele Liefertermine, zu viele Farben. Dabei kannte sich der ehemalige Lizenznehmer gut aus mit Anzügen, sagt Kierdorf. Aber nicht mit Casual Wear, die Gerry Weber anbieten wollte. Eine Weile dachte man in Halle darüber nach, sich selbst um die Herrenmode zu kümmern. Dann wurde das Projekt beerdigt. Eine richtige Entscheidung, sagt Kierdorf. Um den Männermarkt doch noch zu erobern, hätte Gerhard Weber “viel Geld und einen langen Atem” gebraucht.

    Seither konzentriert sich das Unternehmen wieder auf Damenmode. Die Internationalisierung läuft, auch die Verjüngung ist mit dem Modelabel Taifun gelungen. Bei den Lizenzen sieht es weiter mager aus. Positive Ausnahme seien die Taschen, sagt Kierdorf. Dieses Jahr will Gerry Weber noch einen Versuch wagen, mit einer Lizenz für Lifestyleschmuck. Vielleicht klappt es ja doch noch.

    Hinweis

    Aus dem Magazin
    Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 05/2012.

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    • Quelle: impulse
    • Copyright: impulse

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