• “Es muss einen Kopf geben, der für den Turnaround steht”

    Arno Probst, Vorstand der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, spricht im Interview mit impulse über Krisensignale, die Voraussetzungen für erfolgreiche Turnarounds und typische Risiken in Familienunternehmen.

    Hamburg, Ferdinandstraße 63, ein Gründerzeitbau, eingehüllt in ein Gerüst. Handwerker gehen aus und ein – sie sanieren das Haus. Gleich nebenan hat BDO-Vorstand Arno Probst sein Büro in der Zentrale der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Was im Nachbarhaus passiert, ist ihm nicht fremd – im übertragenen Sinn. Als Mitglied der Jury des Wettbewerbs “Turnarounder des Jahres” sucht Probst erfolgreiche Sanierer, allerdings von Unternehmen.

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    Herr Dr. Probst, viele Firmen leiten den Turnaround erst kurz vor oder sogar nach der Insolvenz ein. Kommen Krisen so überraschend?

    Probst: Nein, Krisen entwickeln sich meist über längere Zeiträume, oft Jahre. Dafür gibt es sichtbare Anzeichen. Anders ist es nur, wenn externe Faktoren, etwa die Finanzkrise in den Jahren 2008/09, das Geschäft abrupt einbrechen lassen.

    Welche Signale meinen Sie?

    Probst: Da gibt es verschiedene Kennzahlen: der Umsatz, die Umsatzrendite oder auch die Rohertragsmarge. Wenn die Entwicklung dieser Werte über Monate oder sogar Jahre negativ ist, sollten Unternehmen alarmiert sein. Abseits der Zahlen ist es vor allem fehlende Transparenz, die Schwierigkeiten anzeigt. Das gilt speziell dann, wenn der Eindruck entsteht, dass der schlechte Informationsfluss von einzelnen Entscheidungsträgern sogar gewünscht ist.

    Warum wird häufig erst sehr spät reagiert, selbst wenn alle Fakten bekannt sind?

    Probst: Oft will man die Krise nicht wahrhaben. Falsche Entscheidungen in der Vergangenheit einzugestehen, die eigene Strategie kritisch zu hinterfragen ist ein großer Schritt für das Management.

    Und wie kann sich die Unternehmensführung herausreden?

    Probst: Es ist einfach, Entwicklungen mit den Marktverhältnissen oder auch politischen Veränderungen zu erklären. Solche Sondereffekte lassen sich aus dem operativen Ergebnis einer Firma herausrechnen. Wer für die Entwicklung verantwortlich ist, hat mitunter die Neigung zu sagen: Das sieht nur schlimm aus, aber in Wahrheit sind wir gut aufgestellt. Ich behaupte aber nicht, dass Geschäftsführungen ihre Ergebnisse stets schönrechnen.

    Doch die Möglichkeit besteht. Wie lässt sich so etwas erkennen und vermeiden?

    Probst: Hier zeigt sich, wie wichtig ein Beirat oder ein Aufsichtsrat ist. Ein solches Gremium muss die Darstellung der Unternehmensführung genau prüfen. Wenn außerdem zu sehen ist, dass im Unternehmen Themen wie Transparenz und Controlling eher lässig gehandhabt werden, muss auf das Management eingewirkt werden.

    Gibt es Unterschiede im Umgang mit Krisen zwischen familiengeführten Unternehmen und Firmen mit Fremdmanagement?

    Probst: Tendenziell, meine ich, reagieren eigentümergeführte Unternehmen schneller. Für Geschäftsführung und Familie geht es um das eigene Vermögen. Negative Entwicklungen werden daher sehr frühzeitig genau analysiert, um dann sofort einen Strategieschwenk einzuleiten.

    Oft endet rasantes Wachstum in einer Krise. Bergen schnelle Entscheidungen in Familienunternehmen auch Gefahren?

    Probst: Nicht zwingend. Wenn aber ein Unternehmen eine gewisse Dimension erreicht hat, etwa 500 Mio. Euro Umsatz, dann sollte der Unternehmer sich Rat von außen holen. Neben dem Steuerberater oder der Hausbank sollten das Branchenexperten sein. Wer meint, völlig allein ein so großes Unternehmen führen zu können, der geht ein großes Risiko ein.

    Wann kann ein Turnaround gelingen?

    Probst: Ein totes Pferd kann man nicht mehr reiten. Unbedingte Voraussetzung ist daher ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell. Außerdem ist entscheidend, dass sich die Firma zur Krise bekennt und sämtliche Maßnahmen für den Turnaround klar benannt werden, gegenüber allen Beteiligten, von den Gesellschaftern über die Banken bis zu den Mitarbeitern. Nicht Versteck spielen, klar kommunizieren!

    Wie wichtig ist eine personelle Erneuerung?

    Probst: Es muss einen Kopf geben, der für den Turnaround steht. Das muss aber kein neuer Chef sein. Es kann auch der Unternehmer sein, der die Krise mit verursacht hat, wenn er für die Kontinuität der Firma steht. Ohne jeden Personalwechsel aber könnte die Glaubwürdigkeit des Vorhabens leiden. Allerdings ist es meist ein Fehler, das komplette Management auszutauschen. Wichtig ist, dass die alten Know-how-Träger in die Erneuerung eingebunden werden.

     
     

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