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Der Blick aus dem Besprechungsraum im alten Hamburger Arbeiterviertel Barmbek endet 100 Meter weiter bei einem schlichten Rotklinkerbau. Drinnen, im zweiten Stock der Fielmann-Zentrale, stehen Holztische mit verchromten Beinen akkurat in U-Form. Grauer Teppich, weiße Wände und auf der Stirnseite eine große, leuchtende Projektionsfläche. Dort sind die wichtigsten Geschäftszahlen des vierten Quartals 2009 aufgelistet: Umsatz, Ertrag und Aktienkurs des Brillenfilialisten. Gründer und Firmenchef Günther Fielmann referiert vor den ­Mitgliedern des Aufsichtsrats über die wirtschaftliche Lage der Aktiengesellschaft. Anschließend skizziert er die Planung bis 2012, die sein ­Finanzvorstand später noch erläutern wird.

Einzelne Aufsichtsräte fragen nach, kommentieren Details - keineswegs selbstverständlich in mittelständischen Unternehmen, die ihre Kon­trollgremien erst nach und nach professionalisieren.

Zu den Gesprächspartnern des selbstbewussten Fielmann-Vorstandschefs zählen auf der Anteilseignerseite Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, der das Geschäft mit Endkunden aus der eigenen Firma bestens kennt. Oder Pier Paolo Righi, Top­manager bei Nike, der ­internationale Erfahrung im Handel ­mitbringt. Und Mark Binz, Wirtschafts­anwalt und ausgewiesener Kapitalmarkt­experte, der Fielmann als Aufsichtsratschef seit dem Börsengang vor 15 Jahren begleitet. Die Aktie der Optikerkette hat sich seitdem ungeachtet der Krise im Wert verfünffacht. Das ist in erster Linie dem für die operative Führung verantwortlichen Vorstand zu verdanken - doch begleitet wurde er, mit Rat und Tat, vom Aufsichtsrat.

Üblich ist das noch nicht überall im deutschen Mittelstand. Eine ganze Reihe von Aufsichtsratsrunden ist nach Einschätzung von Experten schlecht besetzt und wird unprofessionell geführt. Immer noch entstammen zu viele Kontrolleure dem Old-Boys-Network des Eigentümers. Oder ihnen fehlt das Know-how, um dem Vorstand auch mal Paroli bieten zu können.

Das aber muss sich nun schleunigst ändern. Das Bilanzrechts­moder­nisie­rungs­gesetz, kurz BilMoG, verlangt von 2010 an klare Kompetenzen im Aufsichtsrat - vor allem einen un­abhängigen ­Finanzexperten, der über besondere Kenntnisse bei Abschlussprüfung und Rechnungslegung verfügt. Sollte der im Kreis der Kontrolleure fehlen, verschlechtert sich im schlimmsten Fall das Kreditrating des Unternehmens, was eine Finanzierung empfindlich verteuert.

Das Gesetz definiert auch die Auf­gaben der Aufsichtsräte neu. Bei Ver­fehlungen drohen den Kontrolleuren Schadens­ersatzforderungen. Zusätzlich dringt eine neue Richtlinie des freiwil­ligen Corporate-Governance-Kodex der deutschen Wirtschaft auf Vielfalt, will mehr Frauen und international erfahrene Ausländer in den Kontrollgremien. Deshalb sind kompetente, erfahrene Persönlichkeiten derzeit gesucht. Die Nachfrage zieht zudem an, weil sich auch immer mehr Familien­unternehmen externen Sachverstand ­sichern, indem sie freiwillig einen Beirat gründen.

Beachtliches Arbeitspensum

Insgesamt 1150 börsennotierte Gesellschaften gibt es hierzulande, die Aufsichtsräte besetzen müssen. Hinzu kommen die nicht börsennotierten Aktiengesellschaften sowie Firmen, die als GmbH firmieren und mehr als 500 Beschäftigte haben oder sich über den Kapitalmarkt mithilfe einer Anleihe finanzieren. Obwohl verlässliche Daten fehlen, schätzen Spezialisten die Zahl der Aufsichtsräte in Deutschland auf rund 50.000.

Bei vier Sitzungen im Jahr müssen Aufsichtsräte etwa 15 Tage an Arbeitszeit veranschlagen. Hinzu kommen oftmals weitere Mandate. Einem aktuellen BDO-Panel zufolge sind es bei 49 Prozent der Aufsichtsräte bis zu drei, bei 21 Prozent gar sieben bis zehn Mandate.

Bei einer solchen Ämterhäufung passiert es schon mal, dass ein Aufsichtsrat schlecht vorbereitet zu einer Sitzung erscheint, wie Fielmann-Kontrolleur Binz aus seiner 30-jährigen Erfahrung in den verschiedensten Gremien weiß: "Es gibt auch bekannte Persönlichkeiten, die als Vorsitzende oder Mitglieder eines Aufsichtsrats versagen." Einige kommen mit Vorliebe verspätet oder wollen früher gehen. Mitunter kleben auch jede Menge fein säuberlich geschriebene Post-it-Notizen unberührt an den Seiten der ­Tagungsunterlagen. Die Schrift auf den Zetteln allerdings ist erkennbar nicht die des Teilnehmers. Der hatte vorarbeiten lassen, aber keine Zeit, das Tagespensum in Gänze zu studieren. Auch kritische Nachfragen zu unwichtigen Details im Vortrag des Vorstandschefs sind an der Tagesordnung. "Da ist manchmal viel Show im Spiel", so Binz.

Und die wird recht gut bezahlt. Aktuelle Zahlen von Kienbaum Management Consultants zeigen, dass der Verdienst eines Aufsichtsrats im produzierenden Gewerbe bei durchschnittlich 31.000 Euro liegt. Der Vorsitzende bekommt das Doppelte. "Solch ein Gremium ist mithin teuer", sagt Rolf Dahlems, Partner der Personalberatung Signium International. "Da sind Persönlichkeiten gefragt, die nicht nur anwesend sind, sondern gut mitarbeiten."

Bei der Zusammensetzung der Aufsichtsräte allerdings könnte es nach Meinung des Düsseldorfer Headhunters professioneller zugehen. Die Messlatte dabei ist der Governance-Kodex für ­Familienunternehmen der Bonner Beratung Intes. Er empfiehlt beispielsweise, "familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren".

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