Generation „Y“ Ist Karriere für sie ein Fremdwort?

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Work-Life-Balance: Die Generation "Y" sucht die Ausgeglichenheit

Work-Life-Balance: Die Generation "Y" sucht die Ausgeglichenheit© kantver - Fotolia.com

Nexters, Millennials, Digital Natives – für die Generation der jungen Arbeitnehmer gibt es viele Namen. Und auch an Vorurteilen mangelt es nicht: Sie gilt als verwöhnt, aufmüpfig und spaßorientiert. Verantwortung übernehmen sei für sie ein Graus. Eine Generation also, die nicht mehr Chef werden will?

Dass Karriere für die Generation „Y“ einen anderen Stellenwert besitzt, scheint eine Umfrage der Personalberatung Odgers Berndtson unter den 500 größten deutschen Unternehmen zu bestätigen. Gut 70 Prozent der befragten Personalchefs gaben an, dass der Führungsnachwuchs immer seltener bereit sei, berufliche Ziele über private Belange zu stellen. Auch die Bereitschaft, tradierte Werte und Erwartungen im Berufsleben zu akzeptieren oder Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen, nimmt nach Auffassung der Personaler ab.

Eine parallel durchgeführte Studie von Odgers Berndtson geht noch weiter. Die Experten befragten rund 1000 Führungskräfte in ganz Deutschland nach ihrer Karrieremotivation, ihrer Einsatzbereitschaft und ihrer persönlichen Work-Life-Balance. Das Ergebnis: Die Freude an Führungsaufgaben steht im Unterschied zu früher nicht mehr an erster Stelle. Besonders unbeliebt ist Führungsverantwortung bei Managerinnen und Managern im Alter von 33 Jahren oder jünger. Am stärksten motiviert fühlt sich diese Altersgruppe, wenn auf ihre ganz persönlichen Stärken und Begabungen Rücksicht genommen wird. Und großen Wert legt diese Managergruppe auf die individuelle Work-Life-Balance, also die Vereinbarung von Familien-, Berufs- und Lebensplanung. Der Zeitaufwand für den Job soll nach Vorstellung der Befragten von herkömmlich 60,2 auf maximal 52 Prozent sinken.

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Haben wir es bei der Generation „Y“ also mit einem Rudel von arbeitsscheuen Softies zu tun? „Nein“, sagt Adrian Fischer, Partner bei Odgers Berndtson und Leiter der Studie. Für die Babyboomer-Generation der Nachkriegsjahre sei langfristiger Wohlstand wichtig gewesen, den Mittvierzigern der Generation „X“ hingegen sei es um steile Karrieren gegangen, inklusive einschlägiger Statussymbole. „Heutzutage sehen die Prioritäten anders aus“, sagt Fischer. Die Definition von Karriere habe sich verändert, der jungen Generation gehe es vor allem darum, eine sinnvolle Aufgabe zu haben. Inhalte müssten begeistern, denn sie würden stärker hinterfragt und im Zweifel auch abgelehnt. „Das klingt so profan“, sagt Adrian Fischer. „Aber heutzutage hat es Auswirkungen, die laufen nicht mehr wie Lemminge hinterher.“

Wer unzufrieden ist, wechselt einfach den Job

Anstatt um jeden Preis das zu tun, was von ihnen gefordert wird, machten die Jungen Druck, so Adrian Fischer. Würden ihre Ansprüche nicht erfüllt, seien sie mit den Arbeitsbedingungen unzufrieden, gingen sie einfach zur Konkurrenz. Der internationale Wettbewerb um junge Talente sei so groß, dass sich selbst Berufseinsteiger diese Haltung leisten könnten, weiß Fischer. Er berät Dax-Konzerne, die zum Teil drei oder vier Anläufe brauchen, um den Posten eines Vorstandsreferenten zu besetzen. „Ein größeres Büro, höheres Gehalt und mehr Personalverantwortung reichen nicht mehr aus, um die Generation Y an das Unternehmen zu binden“, sagt Fischer.

Wie für die Jungen der optimale Rahmen aussehen könne, würde von Google, Facebook und Co. vorgelebt und kommuniziert: Flexible Arbeitszeiten, Home Office, Zeit für eigene Projekte. „Da haben Verlage, Maschinenbauer, Banken und Versicherungen noch großen Nachholbedarf“, bilanziert Adrian Fischer.

Dass die Angehörigen der vermeintlich schwierigen Generation sich eigentlich nur rational verhalten, davon ist auch Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen, überzeugt. Sie kennt sich mit den jungen Aufstrebenden aus, hat ein Buch über sie verfasst. „Die jungen Arbeitnehmer wachsen in dem Wissen auf, rund 50 Jahre auf dem Arbeitsmarkt unterwegs sein zu müssen, flexibel und anpassungsfähig“, sagt Rump. Da sei es doch nur konsequent, dass die Work-Life-Balance für sie eine große Rolle spiele. „Leistung erbringe ich, wenn ich ein Unternehmen nicht nur als Arbeitgeber ansehe, sondern mich mit ihm identifiziere“, erklärt Rump den Gedankengang der jungen Generation „Und identifizieren kann ich mich nur, wenn das Unternehmen sich um mich kümmert, mich schützt, mich fördert.“

Flexibilität statt starrer Befehlsketten

Lebensphasenorientierte Personalpolitik nennt die Beschäftigungsexpertin die Strategie, die Unternehmen deshalb heutzutage verfolgen sollten. Konkret bedeutet das: Flexible Arbeitszeitmodelle statt unbedingter Präsenzpflicht, Führung über Inhalte statt starrer Befehlsketten, individuelle Förderung von Stärken anstatt Durchlaufen von vorgegebenen Karrierepfaden.

Wie das umgesetzt werden kann, lässt sich bei Schnellecke Logistics beobachten. Der international tätige Logistikkonzern wurde vom renommierten CRF-Institut als „Top Arbeitgeber Automotive“ ausgezeichnet, unter anderem wegen flexibler Arbeitszeitmodelle, Teambuildingaktivitäten und individueller Personalentwicklungsprogramme. So nimmt Schnellecke Logistics jedes Jahr 20 Hochschulabsolventen in sein internationales Trainee-Programm auf und bereitet sie über 12 bis 16 Monate auf den weltweiten Einsatz im Unternehmen vor. Während dieser Zeit werden die Trainees permanent von ihren Personalbetreuern begleitet, regelmäßig gibt es Gespräche über Erwartungen und Ziele der Teilnehmer und mögliche Karrierepfade im Unternehmen. Auf dieser Basis wird ein Entwicklungsplan mit dazugehörigen Trainings und Workshops gestaltet. „Austausch ist dieser Generation sehr wichtig“, sagt Stefan Sommer, Personalchef von Schnellecke Logistics. „Sie haben eigene Vorstellungen und wollen die auch einbringen.“

Nach Abschluss des Programms können die Absolventen im operativen Geschäft arbeiten oder eine Fachkarriere im Unternehmen anstreben. Wichtig dabei sei, die Stärken des Einzelnen zu fördern und ihm die individuell besten Aufstiegschancen zu bieten. Sprich: Ein Fachexperte wird nicht zur Führungskraft gemacht und umgekehrt. „Starre Karrieremodelle sind nicht mehr zeitgemäß“, sagt Stefan Sommer.

Wer in dieser Weise auf die veränderten Vorstellungen der Generation „Y“ eingeht, wird belohnt. „Da scheut sich niemand vor Verantwortung“, sagt Sommer. „Im Gegenteil, diese Generation ist extrem engagiert und zeigt großen Leistungswillen.“ Für den Personalchef der knapp 20.000 Mitarbeiter des Logistikkonzerns ist die Generation „Y“ eine Bereicherung. „Sie sind offen und neugierig, haben keine Angst vor Hierarchiestufen und bringen sich aktiv ein“, sagt Sommer. „Dadurch zwingen sie uns, eingefahrene Wege zu verlassen.“

 

Die Geburtsjahrgänge 1985-1990 kommen auf den Arbeitsmarkt – und über die „Millennials“, auch „Generation Y“ genannt, geistern verschiedene Vorurteile durch die Medien und Personalabteilungen. Doch sind die Y-Jahrgänge wirklich nicht mehr belastbar, besonders empfindlich, wenn es um Stress im Job geht – und lassen sie sich ständig von Facebook und ihrem Smartphone ablenken? In einer neuen Serie klären die auf, die es am besten wissen müssen: Nachwuchstalente der Kölner Journalistenschule, die selbst zur Generation „Y“ zählen. Zur Serienübersicht

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