Management Marge steigern: So kalkulieren Sie den Preis

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Der Preis ist einer der wichtigsten Gewinntreiber. Doch viele Unternehmer beschäftigen sich zu wenig damit, wie sie ihre Marge steigern können.

Der Preis ist einer der wichtigsten Gewinntreiber. Doch viele Unternehmer beschäftigen sich zu wenig damit, wie sie ihre Marge steigern können. © Nils Kasiske

Hauptsache, Umsatz machen und bloß nicht teurer sein als die Konkurrenz. Viele Unternehmer schmälern unnötig ihre Marge. Vier Schritte ebnen den Weg zur optimalen Preiskalkulation - und zu höheren Gewinnen.

Die Produkte unterscheiden sich kaum. In einem Punkt aber ist die Differenz gewaltig: beim Preis. Ein Fissler-Kochtopf aus der Serie „Original-Profi Collection“ kostet in Deutschland rund 200 Euro. In Asien zahlen Kunden für ein vergleichbares Modell der deutschen Traditionsmarke teilweise mehr als das Doppelte. Für die asiatischen Käufer „hat die Marke Fissler ­einen Stellenwert wie für andere Kunden die Marken Rolex oder Louis Vuitton“, sagt Markus Kepka, Geschäftsführer des Familienunternehmens aus Idar-Oberstein. In Ländern wie China oder Korea hat Kepka es geschafft, die Marke als Premiumanbieter zu etablieren. Bei seiner Preiskalkulation kann er dort deshalb deutlich höhere Preise verlangen.

Fisslers erfolgreiche Hochpreisstrategie zeigt das Potenzial bei der Preiskalkulation. Viele Unternehmer aber lassen sich eine große Chance entgehen. Es gelingt ihnen nicht, die bestmöglichen Preise für ihre Produkte zu erzielen – und so die Marge zu steigern. Das ist das Ergebnis einer Studie von Nikolas Beutin, Partner und Experte für Pricing und Mar­keting beim Be­ratungsunternehmen PwC. Beutin befragte 500 Führungskräfte weltweit, zu 90 Prozent aus mittelständischen Unternehmen, darunter rund 100 deutsche Inhaber und Geschäftsführer der ersten und zweiten Führungsebene.

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Die Mehrzahl lässt sich ihre Preiskalkulation von der Konkurrenz diktieren

Besonders die Deutschen, das zeigt die Analyse, verlieren vielfach den Überblick über ihre Preise – obwohl sie über eine Fülle von Daten verfügen. Doch was nützen all die Berichte mit detaillierten Angaben zu Margen, Rohstoffkosten und Rabatten, wenn sie nicht systematisch analysiert und zu Verbesserungen der Preiskalkulation verwendet werden? „Viele Unternehmer schauen auf ihre Preiskalkulation wie Privatpersonen auf Kontoauszüge“, sagt Beutin. „Sie sehen genau, an welchen Stellen sie zu viel Geld ausgeben oder gar Geld verlieren, aber sie schaffen es nicht, die nötigen Maßnahmen zu ergreifen, um das zu ändern.“

Hinzu kommt: Die Mehrzahl der Unternehmen lässt sich ihre Preiskalkulation von der Konkurrenz diktieren. Exakt 80 Prozent der deutschen Studienteilnehmer geben an, ihre Preiskalkulation danach zu richten, wie es die Konkurrenzsituation erlaubt. Nur knapp die Hälfte orientiert sich beim Pricing am möglichen Kundennutzen.

Kosten + Marge = Preis? Das ist zu kurz gedacht!

Jede zweite Firma geht die Preiskalkulation nach alter Väter Sitte an: Herstellungskosten plus ­Marge, fertig ist der Preis. Viele Unternehmer beschäftigen sich zu wenig oder gar nicht mit dem Pricing. Sie stimmen in ein Gejammer ein, das man in nahezu jeder Branche hören kann. Höhere Preise? Geht in unserem Geschäft nicht, lässt der Kunde nicht zu, lässt die Konkurrenz nicht zu. Viele Unternehmer über­sehen, dass der Preis einer ihrer wichtigsten Gewinntreiber ist. Und schließlich ist es gar nicht so schwer, die Preise so zu gestalten, dass am Ende möglichst viel Gewinn übrig bleibt.

Preiskalkulation sollte Chefsache sein, Preisverhandlung Vertriebssache

In den meisten Unternehmen ist die Preis­kalkulation nicht das, was sie sein müsste: Chefsache. Das ist die Praxiserfahrung von Hermann Simon, Mitgründer der Unternehmens­beratung Simon-Kucher & Partners und Autor des Buches „Preisheiten“. Klare, transparente Preise – meist Fehlanzeige. Der Kardinalfehler: Viele Unternehmer überlassen die Preiskalkulation dem Vertrieb. Ein typischer Fehler ist nach Simons Erfahrung, die Verkäufer allein über den Umsatz zu motivieren und zu bezahlen, statt auch den bestmög­lichen Preis als Gradmesser für erfolgreichen Vertrieb zu betrachten.

Das Hauptproblem ­vieler Unternehmer: Sie kennen ihre eigenen Preise nicht, oft weil es wegen der großen ­Anzahl ihrer Produkte und Kunden einfach zu viele sind. Häufig wissen sie mangels Auftragsdokumentation gar nicht, welche Preise tatsächlich erzielt werden. Bei einem Automobilzulieferer fand Simon einmal heraus, dass alle Aufträge knapp über dem intern festgelegten Minimalpreis lagen. Als der Chef des Unternehmens das hörte, fing er an zu toben: „Wie kann das sein?“Aus Simons Sicht ist dies ein Musterbeispiel für schlechte Verkaufsvorgaben: Wenn die Vertriebsleute den Auftrag für Getriebe verloren, bekamen sie Ärger, wenn sie ihn aber wenigstens zum Minimalpreis reinholten, gab es keine Nachfragen. Besser als starre Vorschriften ist ein Vertriebskonzept, das sich am erzielten Preis und dem Gesamtergebnis des Unternehmens orientiert.

In kleinen und mittelgroßen Betrieben kommt häufig ein weiteres Problem hinzu: Der Unternehmer will selbst als Verkäufer brillieren – mit dem Effekt, wie Simon in vielen Fällen gesehen hat, dass der Chef Aufträge selbst zu Dumpingpreisen annimmt. Ohne Auftrag aus einer Preisverhandlung gehen? Niemals, so die unausgesprochene Maxime vieler Unternehmer. Der Grund ist oft der innere Druck, Produktionskapazitäten auszulasten und Arbeitsplätze zu erhalten. Und natürlich die stete Sorge, dass sonst der Konkurrent den Auftrag bekommt. „Leave the boss at home“, lautet denn auch Simons griffige Formel für die Aufgabenverteilung zwischen der Geschäftsführung und der Verkaufsmannschaft bei Preisverhandlung und Preiskalkulation.

 

cover06Weitere Tipps, wie Sie Ihre Marge steigern, inklusive Rechenbeispiel, lesen Sie in impulse 06/14.

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