• Kostenfalle Topkunde

    Hoher Umsatz allein macht keinen Topkunden aus. Unternehmer sollten für jede Geschäftsbeziehung genau überprüfen, welcher Aufwand den Einnahmen gegenübersteht. Wir zeigen, welche Faktoren noch wichtig sind.

    Wer einen wichtigen Kunden an Land ziehen will, macht manchmal Zugeständnisse, die er hinterher bereut. Das musste ein ostdeutscher Holzgroßhändler feststellen, der seinem größten Kunden jahrelang auch ­kleinste Bestellmengen unverzüglich lieferte – schließlich war das so zu Beginn der Geschäftsbeziehung vereinbart worden.

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    Eines Tages aber nahm sich der Holzhändler die Zeit, sämtliche Kunden einmal danach zu klassifizieren, wie viel Umsatz sie nach Abzug der variablen Kosten tatsächlich bringen. Das überraschende Ergebnis: Der größte Kunde steuerte praktisch nichts zum Unternehmens­ergebnis bei, weil die internen Kosten für die Abwicklung der vielen kleinen Aufträge enorm hoch waren.

    Das Dilemma ließ sich in einem einzigen Gespräch einvernehmlich lösen: Fortan bestellte der Kunde mindestens eine Lkw-Ladung. Der Effekt: Die Kosteneinsparungen bei der Auftragsabwicklung und dem Holztransport überstiegen den Mengenrabatt, den der Kunde genoss, um ein Vielfaches.

    Mit der Vorzugsbehandlung für seinen wichtigsten Kunden war der Holzhändler in eine Falle getappt, die sich viele Unternehmer selbst stellen. “Gerade Mittelständler orientieren sich oft einzig an der Größe ihrer Kunden”, sagt Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter der Dortmunder Mandat Managementberatung, “dabei sind das häufig nicht die wertvollsten.” Viele Firmen machen sich laut Quelle nicht die Mühe, ihre internen Prozesskosten bei der Abwicklung von Aufträgen zu betrachten und lassen außer Acht, dass grundsätzlich jeder Kunde Gewinn bringen muss.

    Da lohnt es sich, genau hinzuschauen und die Kunden, je nach deren Beitrag zum Unternehmenserfolg, in drei Gruppen einzuteilen. Eine Methode, die in der Betriebswirtschaftslehre unter der Bezeichnung ABC-Analyse bekannt ist. Viele Unternehmen erwirtschaften zum Beispiel mit 20 Prozent ihrer Kunden 80 Prozent ihrer Erträge. Das sind die wertvollen A-Kunden, die besonders gehegt werden sollten. Außerdem kann die Gruppierung helfen, allzu große Abhängigkeiten von einzelnen Kunden zu enthüllen, wie im Fall des Holzhändlers.

    Doch nicht jeder Kunde braucht und verdient die Aufmerksamkeit eines Topkunden. Achim Hohorst, Vorstand von EQ-3, einem ostfriesischen Hersteller von Home-Control- und Energiemanagementsystemen, will verhindern, dass seine Mitarbeiter unbedeutenden Kunden zu viel Aufmerksamkeit schenken. EQ-3 beliefert Tausende Firmen, vom großen Energieversorger bis zum kleinen Handwerksbetrieb. In Leer werden die Produkte entwickelt und vertrieben, im südchinesischen Zhuhai produziert. Zusammen mit dem Schwesterunternehmen, dem Elektronikversender ELV, beschäftigt EQ-3 rund 1.000 Leute. Damit sie ihre Kapazitäten ­effektiv einsetzen, teilt Hohorst die Kunden regelmäßig nach ihrer jeweiligen Bedeutung in A-, B- oder C-Kunden ein.

    Klare Vorgaben für den Vertrieb

    Auf die Unternehmensgröße allein kommt es dabei nicht an. Ein Sanitärbetrieb, der EQ-3­Produkte exklusiv vertreibt, ist wohl eher ein ­A-Kunde als ein sehr viel größerer Elektrogroßmarkt, der nur eine einzige Schalterserie bezieht. Ein kleiner Installateur, der nur eine Alarmanlage kaufen will, taugt vielleicht nicht mal zum C-Kunden, er wird an ELV verwiesen. Dort kann er die Anlage online bestellen.

    “Dieses System hilft uns vor allem intern”, sagt EQ-3-Vorstand Hohorst. Um A-Kunden kümmert sich der Vorstand direkt, B-Kunden betreut der Key-Account-Manager, und die C-Kunden besucht der Außendienstmitarbeiter. “Wichtig ist, dass der Vertrieb klare Vorgaben hat und bei der Kundenbetreuung nicht willkürlich oder nach persönlichen Vorlieben handelt”, sagt Hohorst. Dies kann die ABC-Analyse verhindern – wenn sie richtig angewandt wird.

    Doch eine sinnvolle Segmentierung sollte sich nicht allein am Umsatz, sondern auch an den Deckungsbeiträgen orientieren, die Kunden beisteuern. Klaffen beide Kennzahlen weit auseinander, sollte dieser Kunde einmal genauer geprüft werden – auch wenn der Deckungsbeitrag allein nicht immer die richtige Antwort auf die Frage nach den wirklich wertvollsten Abnehmern liefert. “Es gibt keine magische Formel für die Auswahl der besten Kunden”, sagt Experte Quelle. Vielmehr sollten in diese Betrachtung sämtliche relevanten Kennzahlen einfließen, von der Zahlungsmoral bis zur Reklamationsquote.

    Sechs Faktoren zur Kundenbewertung

    Umsatzanteil und Deckungsbeitrag allein reichen zur Kundenbewertung nicht aus. Diese sechs Faktoren sind ebenso relevant:
    Spätzahler kündigen Die Zahlungsmoral der Kunden beeinflusst maßgeblich die eigene Liquidität. Wer Spätzahler aussortiert, steigert den Unter-nehmenserfolg.
    Altkunden halten Bestandskunden sind meist profitabler als Neukunden, die erst Geld kosten, weil sie mehr Betreuung erfordern.
    Referenzen nutzen Ein Kunde aus einer Wachstumsbranche kann zusätzliche Neukunden anziehen, das gilt besonders für Firmen, über deren Produkte in den sozialen Medien diskutiert wird.
    Know-how anzapfen Ein enger Draht zu wichtigen Kunden kann helfen, wichtige Informationen über neue Markttrends zu erhalten, um die eigenen Produkte zu verbessern.
    Pakete anbieten Ein Autokäufer, der gleichzeitig eine Versicherung abschließt, ist für einen Autohändler ein besonders profitabler Kunde. Solcherlei Cross-Selling steigert den Wert eines Kunden.
    Lebenslang begleiten Wer seine Kunden allein auf Basis bisheriger Umsätze bewertet, missachtet deren Ertragspotenzial in der Zukunft. Das Konzept des Customer Lifetime Value ermittelt den Wert des Kunden über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung.

    Eine besonders umfassende Kundenklassifizierung betreibt die Stuttgarter ZEG, eine Einkaufsgenossenschaft für das Holzhandwerk mit rund 3.000 Mitgliedern und 900 Mitarbeitern. “Wir wollten wissen, wer die guten und richtigen Kunden sind, welche Kunden zu uns passen und mit wem wir langfristig und eng ­zusammenarbeiten wollen”, sagt ZEG-Vorstand Gerd Fähler. Dazu stellte er einen ganzen ­Katalog an Kriterien auf. Neben Umsatz, Deckungsbeitrag und Bonität gehören dazu auch Fak­toren wie die Innovationskraft und der ­Maschinenpark des Kunden sowie seine In­vestitionsbereitschaft, seine Wettbewerbsstärke und sein Außenauftritt. Sogar die Nachfolgekonzepte und den Kundenstamm betrachtet die ZEG. All diese Kriterien wurden mit Punkten bewertet und gingen in unterschiedlicher Gewichtung in eine einzige Bewertungskennzahl ein, die Antwort auf die entscheidende Frage gibt: Wie wichtig ist dieser Kunde für uns?

    Das Ergebnis: Von 22.000 Stammkunden der ZEG fallen rund 4.000 in die Kategorie A, sie tragen 50 Prozent zum Umsatz bei. 7000 Unternehmen sind B-Kunden, rund 11.000 sind C-Kunden. Diese Erkenntnisse betrachtet die ZEG nicht etwa als geheimes Hintergrundwissen, ganz im Gegenteil, die Kunden wurden direkt über ihre Einteilung informiert. “Das kommt sehr gut an, denn damit können sie ihre Stärken und Schwächen besser einschätzen”, sagt Fähler. C-Kunden würden ja nicht unbedingt schlechter behandelt, nur anders.

    Während EQ-3 und ZEG in Vertrieb und Marketing ansetzen, sortiert der Papiergroßhändler Papyrus seine Kunden schlicht danach, welche von ihnen am pünktlichsten ihre Rechnungen bezahlen. Papyrus betreibt ein Geschäft mit niedrigen Margen, eine gute Zahlungsmoral beeinflusst maßgeblich die Liquidität des Unternehmens.

    Papyrus entwickelte daher ein internes Rating für seine rund 20.000 Kunden. “So können wir das Risikopotenzial einzelner Kunden, aber auch des gesamten Kundenstamms besser einschätzen und zeitnah Korrekturen vornehmen”, sagt Gerard Lührs, Zentraler Kreditmanager bei Papyrus. Das Rating minimiert nicht nur die ­finanziellen Risiken des Unternehmens, es trägt direkt zum Unternehmenserfolg bei. Gelingt es etwa, das durchschnittlich in Anspruch genommene Zahlungsziel aller Kunden um nur einen Tag zu reduzieren, verringert dies spürbar den Kreditbedarf von Papyrus. Außerdem hilft das Kundenrating beim Einsatz der Vetriebsfachleute. Die müssen sich nun nicht mehr nur an Umsatz und Ertrag, sondern auch an der Bonität ihrer Kunden messen lassen. Inzwischen, sagt Lührs, hätten die Verkäufer auch gemerkt, dass das Rating keine Umsätze verhindere, sondern aufzeige, wo zusätzliche Erträge erwirtschaftet werden könnten.

    • Quelle: impulse
    • Copyright: impulse.de

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