• Krisentipps für Unternehmer

    Der Abschwung hat Deutschland erreicht. Vielen Mittelständlern brechen die Umsätze weg. Trotzdem: Gejammert wird nicht. Sieben Unternehmer geben Einblick in ihre Auftragsbücher und verraten ihre Strategien, mit denen sie gut durch die Krise kommen.

    Das böse Wort von der Rezession ist wieder da. Drei Jahre ist es erst her, als die deutsche Wirtschaft so stark einbrach wie nie zuvor seit Staatsgründung. Und jetzt? Kaum Wachstum, das ist klar, vielleicht schrumpft die Wirtschaft sogar. Das sagt die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) für das vierte Quartal voraus. Bei den Maschinen- und Anlagenbauern gehen seit Monaten weniger Aufträge ein, weil in den Krisenstaaten Europas kaum noch investiert wird. “Die Perspektiven für die wirtschaftliche Entwicklung sind von großer Unsicherheit geprägt”, warnt die Bundesbank. Die Krise, die jahrelang für viele nur im Fernsehen stattfand, in Griechenland, Spanien und Portugal, jetzt hat sie endgültig auch Deutschland erreicht. Viele Unternehmen stehen vor einer Kraftprobe. Kein anderes Land ist so eng verwoben mit der Weltwirtschaft: 53 Prozent der Wirtschaftsleistung kommen aus dem Export.

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    impulse hat in den vergangenen Wochen zahlreiche Unternehmer aus unterschiedlichen Branchen in ganz Deutschland besucht und sie befragt, wie sie mit der Krise umgehen. Die Bilanz: Anders als 2009 fühlen sich die Mittelständler gut vorbereitet auf den Abschwung. Sie haben aus der Vergangenheit gelernt, sich schlank aufgestellt und wissen ziemlich genau, was zu tun ist. Was andere von ihnen lernen können, dokumentieren wir auf den nächsten Seiten: sieben Firmen und ihre Rezepte für schwere Zeiten.

    Alpha-Board – Neues entwickeln, wenn Aufträge wegbrechen

    Firma: Alpha-Board
    Ort: Berlin
    Branche: Elektronik
    Mitarbeiter: 25

    Das Jahr 2012 fühlt sich an wie die Fahrt auf einem schnellen Skateboard. “Es wackelt gefährlich”, sagt Gregor Groß, “aber wir stehen.” In seiner Bilanz kann der Unternehmer die Krise längst sehen, schwarz auf weiß. “Unser größter Kunde zahlt nicht, weil dessen Kunden nicht zahlen”, sagt Groß. Er wird noch deutlicher: “Viele Automobilzulieferer und deren Zulieferer kotzen gerade.” Das bekommt auch Alpha-Board am Ende der Nahrungskette zu spüren. “Andere Kunden zahlen ebenfalls später oder gar nicht. Da kommen wir schnell in eine Situation, die unangenehm ist.” Das Berliner Unternehmen ist ein Zulieferer der Zulieferindustrie, entwickelt und gestaltet Leiterplatten. Die komplexe Technik steckt in Traktoren, Flugzeugen, Satelliten. Groß führt die Firma zusammen mit seiner Mutter Brigitte, der Gründerin.

    “Beim letzten großen Einbruch 2009 haben wir alle niedrig hängenden Früchte abgeerntet”, sagt Gregor Groß. Sie zogen um in neue, günstigere Räume und senkten die Kosten für die IT. Statt teure Spezialsoftware für Zehntausende Euro anzuschaffen, schauen sie sich heute zuerst Open-Source-Programme an. “Die sind oft kostenlos und können trotzdem viel.” Wie Alpha-Board geht es vielen kleinen und mittelgroßen Unternehmen in Deutschland: In der Weltwirtschaftskrise, die dem Zusammenbruch von Lehman Brothers im Herbst 2008 folgte, haben sie keinen Stein auf dem anderen gelassen. Jetzt sind sie so fit wie nie.

    Doch das heißt auch: Es gibt nicht mehr viel zum Einsparen. Die Personalkosten sind der Posten, an den Groß und seine Mutter ranmüssen, falls es wirklich schlimm wird. “Aber da­rüber denken wir noch nicht nach.” Wenn es nicht genug zu tun gibt, setzen sie ihre Fachkräfte in der Forschung und Entwicklung ein. Mit diesem Krisenrezept haben sie gute Erfahrungen gemacht. Zum einen übernimmt der Staat oft einen Teil der Gehälter, wenn Mitarbeiter für FuE-Projekte abgestellt werden. Zwar ist die Vorlaufzeit für öffentlich geförderte Projekte recht lang, mindestens mehrere Monate. Doch Groß weiß aus Erfahrung: “Das sind Zukunftsprojekte, die sich auszahlen.” In der letzten Krise entwickelten die Mitarbeiter ­Produkte, mit denen Alpha-Board heute Umsatz macht.

    Lektion: Wer in der Krise investiert, wird im Aufschwung belohnt. Zudem beteiligt sich der Staat oft an den Kosten.

    Lauda – Den Moment nutzen – und in Spanien zuschlagen

    Firma: Lauda
    Ort: Lauda-Königshofen
    Branche: Heiz- und Kühltechnik
    Mitarbeiter: 380

    So eine Chance kommt nicht oft. Die Nachricht erreichte Gunther Wobser um Mitternacht. Die Anwälte beider Seiten hatten bis tief in die Nacht verhandelt, nun war die Übernahme besiegelt. Dem Messgerätehersteller Lauda gehört jetzt ein Werk in Spanien. “Eigentlich hatten wir mit unserem eigenen Betrieb in Deutschland mehr als genug zu tun”, sagt Wobser, der als Gesellschafter die Geschäfte führt. “Aber das Angebot war einfach zu gut.”

    Während Großinvestoren Spanien meiden, griff er zu. Ein Werk für Umlaufkühltechnik in Terrassa stand zum Verkauf. “Ideal für Lauda”, fand Wobser: 8 Mio. Euro Jahresumsatz, 38 Mitarbeiter, technisch gut entwickelte Produkte und zudem noch einen Großkunden im Schlepptau, den Druckerhersteller Hewlett-Packard. Und das zu einem Schnäppchenpreis. Die ­Ingenieure in Spanien seien gut ausgebildet, sagt Wobser, zudem sei das Gehaltsniveau deutlich niedriger als in Deutschland. Der Geschäftsführer büffelt nun fleißig Spanisch – und schaut jeden Monat selbst im neuen Werk vorbei, das voll ausgelastet produziert.

    Lektion: In den Krisenländern Südeuropas tun sich gerade jetzt einmalige Chancen auf.

    Trumpf – Neue Leute einstellen – mitten im Euro-Krisen-Jahr

    Firma: Trumpf
    Ort: Ditzingen
    Branche: Maschinenbau
    Mitarbeiter: 9600

    Ausgezeichnete Mitarbeiter bringen ein Unternehmen mit ihren Ideen und ihrem Einsatz durch schwere Zeiten. Eine Binsenweisheit, aber jene Fachkräfte zu gewinnen, ist alles andere als trivial. Im Wettbewerb um die besten Köpfe revolutioniert Trumpf sein Arbeitszeitmodell.

    Die Mitarbeiter können sich ihre Arbeitszeiten maßschneidern und alle zwei Jahre neu entscheiden, wie viel sie arbeiten wollen, zwischen 15 und 40 Stunden ist alles möglich. Außerdem können 1000 Stunden auf ein Zeitkonto eingezahlt und später zur Reduzierung der Arbeitszeit abgerufen werden.

    “Wer auf den Hausbau spart, hat andere zeitliche Wünsche als jemand, der Angehörige pflegen muss”, sagt Firmenchefin Nicola Leibinger-Kammüller. “Ich kenne kein Unternehmen, in dem es so flexible Möglichkeiten gibt.” Und wenn es mal nicht läuft, wird weitergebildet statt entlassen. Im Euro-Krisen-Jahr 2011/12 stellte Trumpf 1000 neue Leute ein. Der Umsatz legte um 15 Prozent zu und erreichte einen neuen Rekord: 2,3 Mrd. Euro

    Lektion: Die richtigen Mitarbeiter sind es, die – Krise hin, Krise her – für den Erfolg sorgen.

    Christian Bollin Armaturenfabrik – Risiko streuen, sich unabhängig machen

    Firma: Christian Bollin Armaturenfabrik
    Ort: Frankfurt am Main
    Branche: Metallindustrie
    Mitarbeiter: 30

    Mut machen ihr die Bilder des Vaters und Großvaters hinter dem Schreibtisch. Der Ältere hat dem Unternehmen seinen Namen gegeben, zwischen zwei Weltkriegen, 1924. Damals verlor Christian Bollin seine Arbeit, gründete aus der Not heraus eine Armaturenfabrik. Sein Sohn stieg in die Firma ein, als er aus russischer Gefangenschaft zurückkehrte. “Zwei Generatio­nen, für die das Wort Krise noch eine ganz andere Bedeutung hatte”, sagt die Tochter und Enkelin Dagmar Bollin-Flade.

    Die Unternehmerin lenkt das Familienunternehmen nun auch schon seit fast drei Jahrzehnten. Die Konjunkturkrisen kamen und gingen, mal ging es bergauf, danach wieder bergab. “Das gab es immer. Nur sind die Zyklen kürzer geworden, so wie sich alles beschleunigt hat”, sagt Bollin-Flade. “Als ich anfing, gab es Fernschreiber, dann Faxgeräte.” Und heute? Bernd Flade, ihr Ehemann und Co-Geschäftsführer, eilt immer wieder an seinen Schreibtisch, um seinen E-Mail-Eingang zu überprüfen. Innerhalb von einer Stunde erstellt die Firma ihren Kunden einen Kostenvoranschlag. Liefern können sie innerhalb von sechs Stunden.

    Früher, erinnert sich Dagmar Bollin-Flade, hatte ihr Vater in Krisenzeiten die Anträge auf Kurzarbeit für die Belegschaft schon auf dem Schreibtisch liegen. “Ich warte noch einen Tag”, habe er dann stets gesagt. Er wartete und wartete, Tag um Tag, so lange, bis das Konjunkturtal durchschritten war und wieder Aufträge hereinkamen. So hält es auch die Tochter: Keine Krise kann so schlimm werden, dass sie sich von ihren 30 Mitarbeitern trennen würde. Das war selbst 2009 und 2010 kein Thema. “Dafür haben wir zu viel in sie investiert.” Ein Vorteil haben sie in ihrer Nische: “Bei uns kommt die Krise als Letztes an, weil unsere Kunden Großprojekte umsetzen, die eine gewisse Zeit brauchen.”

    Ihre Nische, das sind Druck- und Messventile, die in Raffinerien, Pipelines und Kraftwerken zum Einsatz kommen. Jeder Tropfen Benzin, der in Deutschland getankt wird, dürfte bei seiner Herstellung durch Produkte der Frankfurter Armaturenfabrik geflossen sein. Im Krisenjahr 2009 ging der Umsatz um zwölf Prozent zurück. “Eine Delle”, nennt das Bollin-Flade. Kein Grund zur Panik, aber in der Folge legten sie fest: keine Abhängigkeit mehr von Banken. Jede der mehrere Hunderttausende Euro teuren Maschinen ist bezahlt, selbst die Firmenautos kaufen sie lieber, statt sie zu finanzieren. “Wer sich in guten Zeiten nicht sortiert, ist mit schuld, wenn ihn die nächste Delle umhaut.”

    Bollin-Flade, ausgezeichnet als “Managerin des Jahres 2002″, sitzt im DIHK-Mittelstandsausschuss und spricht für das IHK-Netzwerk Mittelstand. Dort hat sie beobachtet, was Firmen in Schwierigkeiten bringt. Häufig ist es die Abhängigkeit von einzelnen Geschäftspartnern. Deshalb sollte kein Kunde für mehr als zehn Prozent des Umsatzes verantwortlich sein, rät sie. “Wir haben deshalb auch schon Aufträge eines großen Kunden aus der Chemieindustrie abgelehnt”, erzählt Bernd Flade. “Da werden Sie erst mal komisch angeguckt.” Die Frankfurter Armaturenhersteller streuen das Risiko. Für Zulieferer seien mehrere Standbeine überlebenswichtig. Mit dieser Strategie haben sie ihren Umsatz in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt. “Alle fahren im Augenblick auf Sicht, die Politiker und die Unternehmer”, sagt Bollin-Flade. “Weltwirtschaft und Euro kann ich nicht beeinflussen. Aber in meinem Unternehmen bin ich es, die sagen kann: Wir gehen jetzt alle in diese Richtung!” Ihrem Mann und ihr sei wichtig, agil am Markt zu bleiben, Kundenwünschen zu folgen, neue Produkte zu bringen. “Wer sich zurücklehnt, ist in drei Jahren weg vom Fenster.”

    Lektion: Sich nicht abhängig machen von Aufträgen einzelner Großkunden.

    PHG – In Fabrikhallen und neue Maschinen investieren

    Firma: PHG
    Ort: Deißlingen
    Branche: Medizintechnik
    Mitarbeiter: 200

    Geld sinnvoll ausgeben – lautet das Krisenrezept von Unternehmer Joachim Hengstler angesichts einer möglichen Inflation. Seine Firma PHG stellt mit 200 Angestellten Kabel für Medizintechnik und Zeiterfassungsgeräte her. Um 15 Prozent sind die Aufträge im Laufe des Jahres zurückgegangen. Und was macht Hengstler? Er investierte gerade 1,8 Mio. Euro in den Ausbau der Werkshalle, um Platz zu schaffen für eine neue Fertigungsbahn.

    Mit ihr will er die Durchlaufzeit in der Produktion von zwölf auf sechs Wochen halbieren. Dann kann das Unternehmen schneller auf Kundenwünsche und Bestellungen rea­gieren. “So machen wir uns fit für die schwankenden Märkte, damit wir besser atmen können”, sagt Hengstler. Die Investition in die Fertigung nutze seinem Unternehmen mehr als ­Vermögen im Depot bei niedrigen Zinsen. Den Umbau finanzierte er mit Eigenkapital. “Wir nehmen grundsätzlich kein Geld von Banken auf”, sagt der 47-jährige Unternehmer. “Es ist wichtig, so weit wie möglich unabhängig zu bleiben.”

    Lektion: Hallen und Maschinen sind eine wertstabile und langfristige Geldanlage.

    Bahnreisen Sutter – Neue Kundengruppen erschließen

    Firma: Bahnreisen Sutter
    Ort: Hinterzarten
    Branche: Tourismus
    Mitarbeiter: 5

    Der schwache Euro macht Gregor Sutter schon länger zu schaffen. Viele Bahnreisen, die der Reiseveranstalter organisiert, führen durch die Schweizer Alpen. Etwa der Glacier Express zwischen St. Moritz und Zermatt. Der für Sutter ungünstige Wechselkurs des Euro zum Franken frisst seit Monaten die Marge auf. Zudem hört er von immer mehr Stammkunden, dass sie 2013 aussetzen wollen, um zu sparen.

    Auch deshalb schaut sich Sutter gerade jetzt nach neuen Geschäftsfeldern um. “Wir wollen neue Bedürfnisse schaffen und andere Zielgruppen für uns erschließen.” Der Unternehmer will verstärkt auf das Luxussegment setzen. “Da geht immer was.” Keine Konjunkturkrise hält Vermögende vom Reisen ab, sei das Kalkül. So hat der Spe­zialreiseveranstalter nun auch den teuren Rovos Rail in Afrika im Programm, der von Kapstadt bis zu den Viktoriafällen fährt. “Außerdem bringen wir jetzt einen eigenen Katalog für Luxusreisen heraus.”

    Lektion: In der Krise neue Zielgruppen ansprechen – und so den Kundenkreis erweitern.

    Masterflex – Auf nach Asien, auf in die Schwellenländer

    Firma: Masterflex
    Ort: Gelsenkirchen
    Branche: Hightech-Schläuche
    Mitarbeiter: 485

    In Singapur brummt die Wirtschaft, während die Stammmärkte von Masterflex schwächeln. “Die Konjunkturkrise spüren wir in Nordamerika und in Europa, wo es schon das ganze Jahr lang verhaltener läuft”, sagt Vorstandschef Andreas Bastin. “In den Schwellenländern wollen wir das ausgleichen.” Deshalb forciert er die Internationalisierung des auf Hightech-Schläuche für Branchen wie die Luftfahrt- und die Lebensmittelindustrie spezialisierten Unternehmens. In Südostasien sieht Bastin “konkretes Wachstums­potenzial”. Acht bis zehn Prozent zulegen will er jedes Jahr, das geht nur durch internationales Wachstum.

    In Russland und Brasilien hat das Unternehmen neue Produktionen aufgebaut, von Singapur aus wird der Vertrieb für Asien gesteuert, seit 2012 produziert Masterflex auch in China und verkauft von dort aus Schläuche. Südeuropa wird stiefmütterlich behandelt, bis sich dort die Aussichten bessern. Was Bastin auch hilft: Er hat das Unternehmen zwischen 2008 und 2010 aus einer tiefen Krise geführt. Während des Turnarounds trennte Masterflex sich von Verlustbringern und stärkte das Kerngeschäft. Heute steuert Bastin ein gesundes und wendiges Unternehmen durch stürmische Zeiten.

    Lektion: In den Schwellenländern lässt sich derzeit das größte Wachstum erzielen.

    • Quelle: impulse
    • Copyright: impulse

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