Management Marie-Christine Ostermann: Meine 5 Schritte zur Unternehmensnachfolge

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Eines unserer Lager bei Rullko

Eines unserer Lager bei Rullko© Rullko

Rund 27.000 Unternehmen in Deutschland suchen bis 2018 einen Nachfolger. Knapp die Hälfte der Eigentümer übergibt dabei nicht an die eigenen Kinder. Anders beim Lebensmittelgroßhändler Rullko. Wie der Übergang im Familienbetrieb vorbereitet und eingeleitet wurde, erklärt Unternehmerin Marie-Christine Ostermann in ihrem impulse-Blog.

In Deutschland suchen laut IfM Bonn zwischen 2014 und 2018 jährlich rund 27.000 Unternehmen einen Nachfolger. Über ein Drittel der Unternehmer haben aber Probleme, einen geeigneten Nachfolger zu finden. Nur gut die Hälfte (54 Prozent) der Eigentümer übergeben das Unternehmen an die eigenen Kinder oder an andere Familienmitglieder.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Manche Kinder haben zu wenig Interesse am Unternehmen, ihnen fehlen die Fähigkeiten für die Leitung der Firma oder die Eltern können von ihrer Führungsverantwortung im Betrieb nicht loslassen. Manchmal trauen sie ihren Kindern auch zu wenig zu oder Familienstreitigkeiten gefährden den Fortbestand der Firma. Eine Unternehmensnachfolge kann aber auch gut funktionieren, wie unser Familienunternehmen Rullko zeigt.

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1923 eröffnete mein Urgroßvater Carl Rullkötter gemeinsam mit seiner Frau Elly in Hamm eine Lebensmittelgroßhandlung. Im Jahre 1973 trat sein Enkel, mein Vater Carl-Dieter Ostermann in den Familienbetrieb ein und übernahm wenige Jahre später die Geschäftsführung. 2006 kam ich, Carl-Dieter Ostermanns älteste Tochter Marie-Christine, als geschäftsführende Gesellschafterin hinzu. Seitdem leiten mein Vater und ich gemeinsam das Familienunternehmen.

Nachfolge ohne Druck
Bereits im Alter von 16 Jahren habe ich meinem Vater offenbart, dass ich unser Unternehmen in der vierten Generation leiten möchte. Schon damals hat mich unsere Firma fasziniert, wahrscheinlich deshalb, weil meine Eltern nie Druck auf mich ausgeübt hatten, den Betrieb später zu übernehmen. Stattdessen sagten sie mir, ich solle machen, was mich interessiere und glücklich mache.

Ich habe mir meinen Kindheitswunsch früh erfüllt und trat bereits mit 28 Jahren als geschäftsführende Gesellschafterin in die Firma Rullko ein. Dadurch, dass mein Vater mich direkt von Beginn an zur Führungskraft berief und auch sofort zur Anteilseignerin machte, wurde unseren Mitarbeitern und Geschäftspartnern klar signalisiert, dass ich nicht die Kollegin bin, sondern die Chefin, die in Zukunft das Unternehmen leiten wird.

Diese eindeutige Botschaft hat mir den Einstieg in unseren Betrieb erleichtert, auch wenn es manchmal eine Herausforderung ist, lang Bewährtes zu ändern und neue Ideen umzusetzen. Meine Ziele erreiche ich mit Geduld und viel Einfühlungsvermögen, aber auch dank Durchsetzungskraft und Durchhaltevermögen. Zum Beispiel musste ich mehrere Jahre lang immer wieder große Überzeugungsarbeit dafür leisten, unsere damals über viele Jahrzehnte verpachtete Frischfleischsparte in unserem Großmarkt heute besser in Eigenregie zu führen. Die Zahlen zeigen deutlich, dass diese Entscheidung richtig war.

Gezielte Vorbereitung auf die künftige Führungsrolle im Unternehmen
Der Nachfolgeprozess in unserem Unternehmen verläuft insgesamt sehr harmonisch. Ein Grund dafür ist, dass ich mich nach dem Abitur ganz gezielt auf meine künftige Rolle vorbereitet habe: ich machte eine Ausbildung zur Bankkauffrau bei der Commerzbank und schloss dann ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen an. Anschließend war ich beim Lebensmitteldiscounter Aldi Süd als Bereichsleiterin tätig. Mit den Erfahrungen bei Aldi war ich bestens gerüstet für meine neue Aufgabe als geschäftsführende Gesellschafterin, denn ich habe die Prozesse im Lebensmittelhandel von der Pike auf gelernt.

In meiner ersten Zeit im Familienunternehmen orientierte ich mich an einem analog zu Aldi erstellten Einarbeitungsplan, den ich selbst für mich angefertigt hatte. Nach diesem ging ich alle Abteilungen durch, arbeitete überall mit, auch in der Logistik, zum Beispiel bei kalten Minusgraden in der Tiefkühlabteilung. Gleichzeitig konnten alle Mitarbeiter mich näher kennenlernen und sehen, dass ich durch meine Ausbildung sehr gute Qualifikationen mitbrachte.

Führungserfahrung außerhalb des eigenen Betriebs
Der Nachfolgeprozess verlief von Beginn an aber auch deshalb reibungslos, weil ich Führungserfahrung außerhalb des Familienunternehmens sammeln konnte: als Bereichsleiterin Filialorganisation bei Aldi Süd habe ich von Anfang an viel Führungsverantwortung übernommen und war für die Leitung von 6 Aldi-Filialen mit circa 70 Mitarbeitern verantwortlich.

Für mich war es sehr wichtig, in einem externen Betrieb Führungsexpertise zu bekommen, wo ich nicht als Tochter vom Chef zwangsläufig im Fokus stand, sondern anonymer arbeiten und daher auch mal Fehler machten konnte. Nach meinem Eintritt bei Rullko engagierte ich mich zusätzlich drei Jahre lang als Bundesvorsitzende beim Verband DIE JUNGEN UNTERNEHMER BJU. Hier entwickelte ich unabhängig von meinem Vater ein eigenes öffentliches Profil und setzte als Verbandschefin ganz eigene Akzente. Das Netzwerk und die Anerkennung für meine Arbeit, die ich mir in dieser Zeit aufgebaut habe, sind für mich auch noch heute sehr hilfreich.

Gute Zusammenarbeit zwischen Vater und Tochter
Mit meinem Vater kann ich sehr gut zusammenarbeiten. Er ist immer für mich da, wenn ich etwas mit ihm besprechen möchte. Bei Meinungsverschiedenheiten sprechen wir ganz offen unter vier Augen miteinander. Nach außen treten wir immer geschlossen auf. Allerdings habe ich einen Führungsstil, der sich von dem meines Vaters unterscheidet. Ich gebe mehr Informationen weiter, beziehe unsere Mitarbeiter stärker in wichtige Entscheidungen ein und gebe mehr Verantwortung ab. Das motiviert die Mitarbeiter und entlastet mich.

Letztendlich hat mein Vater noch die meisten Firmenanteile. Momentan besitze ich ein Drittel der Anteile. Wann ich die Mehrheit übernehmen werde, steht noch nicht fest. Hier übe ich keinen Druck auf meinen Vater aus. In unserem Unternehmen ist es uns wichtig, dass ein Mitglied der Familie klar die Hauptentscheidungsmacht hat. Daher soll ich in Zukunft die meisten Anteile des Unternehmens haben. Meine jüngere Schwester, die als Ärztin arbeitet und in die operative Führung von Rullko nicht eingebunden ist, soll eine Minderheitsbeteiligung bekommen.

Fließender Übergang
Der Übergang geht nun schrittweise voran. Derzeit gibt es noch keinen festen Termin, zu dem mein Vater das Unternehmen endgültig verlassen wird. Sukzessive zieht er sich immer mehr zurück. Viele Aufgabenbereiche, wie etwa Finanzen, Controlling, Personal und Ausbildung, habe ich bereits übernommen. Manche Gebiete überlappen sich, aber und wichtige Entscheidungen wie große Neuinvestitionen fällen wir noch gemeinsam. Ich habe meinen Vater sehr gerne an meiner Seite, weil ich von seiner langjährigen Erfahrung profitiere. Insgesamt fühle ich mich sehr gut auf die komplette Übernahme vorbereitet, der ich mit Respekt, aber ohne Angst entgegenblicke.

Für die Zukunft strebe ich an, Rullko weiter auf die Belieferung von Seniorenheimen, Krankenhäusern und die Gastronomie zu fokussieren. Künftige Veränderungen sollen dabei keinesfalls mit der Brechstange durchgeführt werden. Bei meinem Einstieg in das Unternehmen im Jahr 2006 sagte mir ein leitender Mitarbeiter: „Jetzt krempeln Sie bitte nicht den ganzen Laden sofort um!“ Den ganzen Laden habe ich bisher nicht umgekrempelt. Trotzdem entwickelt sich Rullko konsequent weiter, so dass wir uns vom reinen Lebensmittellieferanten zum Anbieter ganzheitlicher Problemlösungen mit innovativen EDV-Dienstleistungen für unsere Kunden profiliert haben. Der Unternehmensnachfolgeprozess funktioniert dabei gut, da alle Beteiligten offen und respektvoll miteinander umgehen und stets im Auge behalten, was am wichtigsten ist: die Sicherung der langfristigen Zukunft unseres Familienunternehmens.

Mein persönlicher Ratschlag an Nachfolger: Das Sammeln von Führungserfahrung außerhalb des eigenen Familienunternehmens, klare Verhältnisse im Betrieb und ein offener, vertrauensvoller Umgang mit dem Senior-Chef oder der Senior-Chefin können für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge sehr hilfreich sein.

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