Michael Pluta „Nicht jeder, der geht, hinterlässt auch eine Lücke“

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Rausschmeisser: Zur Sanierung gehört es oft, das Management auszuwechseln. Plutas Methode; "Wer Hürden aufstellt, muss raus."

Rausschmeisser: Zur Sanierung gehört es oft, das Management auszuwechseln. Plutas Methode; "Wer Hürden aufstellt, muss raus."© Imago

Michael Pluta ist einer der gefragtesten Insolvenzverwalter des Landes. Warum es nötig sein kann, in der Krise das komplette Management zu feuern, und warum Gläubigern die Pleite manchmal lieber ist als das Überleben des Betriebs, erklärt er im impulse-Interview.

Warum er Insolvenzverwalter geworden ist, kann Rechtsanwalt Michael Pluta, 63, ganz einfach erklären: „Wo können Sie schon dauernd Ihren Job wechseln, ohne dass es karriereschädlich ist?“ Nach einem kurzen Intermezzo in der Firma seines Vaters gründete der Jurist die Pluta Rechtsanwalts GmbH. Die Kanzlei hat mehr als 30 Standorte sowie Büros in Italien, Polen und Spanien. Pluta beschäftigt rund 330 Mitarbeiter, darunter fast 40 Insolvenzverwalter. Mit 211 begleiteten Verfahren im Jahr 2014 belegt Pluta Platz zwei (hinter Schultze & Braun) in der Rangliste der meistbeschäftigten Insolvenzkanzleien Deutschlands.


impulse: Herr Pluta, wie können Sie eigentlich innerhalb kürzester Zeit die Probleme von Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen erkennen und lösen?

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Michael Pluta: Das bin ich schon oft gefragt worden. Da heißt es dann: Wir machen das hier seit 20 Jahren, und jetzt kommen Sie als Branchenfremder und meinen, Sie können das alles besser. Meine Antwort lautet: Ich sehe nur, dass die Summe Ihres gemeinsamen Könnens in die Insolvenz geführt hat. Und wenn Sie so weitermachen wie bisher, dann kommen Sie da auch nicht mehr raus.

Haben Sie das auch den Geschäftsführern bei Märklin gesagt, wo Sie 2009 als Insolvenzverwalter berufen wurden?

Ja, dort meinten alle, die Kinder spielen nur noch mit Computern, und die erwachsenen Kunden sterben aus. Der ganze Betrieb hat diese absurde Begründung für rückläufige Umsätze als schicksalsgegeben hingenommen. Was soll denn da bitte ein Hersteller von Rollatoren sagen? Bei Märklin musste ich den Verantwortlichen klarmachen, dass sie endlich wieder etwas wie die Kinderspielzeugeisenbahn My World im Preissegment um 50 Euro herstellen müssten, damit es neben den Computer in die Kinderzimmer passt.

Ist es für die Sanierung immer nötig, die Unternehmensführung rauszuschmeißen?

Bei Märklin haben jedenfalls nur drei von 21 Managern überlebt. Wenn das Management Teil des Problems ist, gehört es zur Sanierung, dass das ­Management den Betrieb verlässt. Das gilt bis hinunter auf die dritte Führungsebene. Meine Faustregel lautet: Wer Hürden aufstellt, muss raus. Wer Hürden beseitigen hilft, darf bleiben. Das erkenne ich schnell. Die Leute ändern sich ja nicht, nur weil ich da bin. Wer meint, mir ­beweisen zu müssen, dass ich falsch­liege, ist meist Teil des Problems.

Wenn gleich mehrere Manager gehen müssen, wie schafft der Rest dann die ganze Arbeit?

Nicht jeder, der geht, hinterlässt auch wirklich eine Lücke. Wenn in einem Unternehmen ein Mensch zu viel ist, sucht er sich doch eine Beschäftigung und einen Gesprächspartner – schon sind es zwei zu viel. Nehmen Sie BenQ Mobile, die ehemalige Siemens-­Handysparte. Da standen 6500 Leute auf der Gehaltsliste, gebraucht hätte man höchstens 1500. Wenn ich einen Geschäftsführer entlasse, gehen die Verantwortlichkeiten auf mich über. Das ist dann für die Mitarbeiter eine klare Situation: Sie trauen sich eher, offen mit mir zu reden, wenn der alte Chef nicht mehr mitregiert.

Sanieren oder zerschlagen – wie schnell treffen Sie diese Entscheidung?

Bei einem Insolvenzverfahren muss anfangs alles sehr schnell gehen. Wenn das Amtsgericht anruft, müssen wir wie ein Notarzt innerhalb von Stunden sämtliche Standorte des ­Unternehmens besetzen. Sonst landen Unterlagen im Schredder, werden Waren oder Vorräte beiseitegeschafft oder schnell noch Bankguthaben abgehoben. Das gehört leider zum Alltag. Zum ersten Einsatzkommando gehören zwei bis drei Leute. Einer verschafft sich den Überblick über Buchhaltung und Zahlungsverkehr und erstellt eine Liste aller Gläubiger. Einer spricht mit dem Management und prüft die Überlebenschancen des Unternehmens. Anschließend sprechen wir mit dem Betriebsrat und berufen eine Betriebsversammlung ein. In der Regel passiert das alles binnen zwei Tagen.

Können Sie sich Ihre Mandate eigentlich selbst aussuchen?

Nein, das zuständige Amtsgericht ­bestellt den Insolvenzverwalter. Laut Insolvenzverordnung eine für den jeweiligen Einzelfall geeignete, ­geschäftskundige und vom Schuldner und den Gläubigern unabhängige Person. Ablehnen kann ich nur im Ausnahmefall, zum Beispiel wegen Befangenheit oder akuter Arbeitsüberlastung – aber wer würde die schon freiwillig zugeben? Es sind eher die Gläubiger, die sich den Insolvenzverwalter aussuchen und dann dem Richter vorschlagen. Vorzugsweise jemanden, der noch keinem von ihnen wehgetan hat. Da wird schon im Vorfeld gefragt: Wer saniert? Wer macht mit, was wir wollen?

Wollen Sie damit sagen, dass Gläubiger oft gar nicht an der Fortführung einer insolventen Firma interessiert sind?

Die Gläubiger sind an einer möglichst hohen Quote interessiert, ansonsten haben sie keine gemeinsamen Interessen. Denken Sie an eine Bank, die besicherte Forderungen hat. Die möchte die Sicherheiten verwerten, um möglichst schnell an ihr Geld zu kommen. Vor einigen Jahren habe ich ein insolventes Sägewerk in Göppingen betreut, ein Geschäft, das nicht mehr so ganz zeitgemäß war, dafür aber auf einem riesigen Grundstück in zentraler Lage saß. Ohne den Betrieb war das Grundstück für die Gläubigerbank viel mehr wert. Fazit: Die Firma wurde abgewickelt, heute steht dort ein Gewerbepark. Auch Versicherungen zählen oft zum ­Gläubigerkreis. Jetzt frage ich Sie: Welches Interesse hat ein Versicherungsunternehmen, dass das Kreditausfallrisiko eines Pleitekandidaten versichert hat, wohl daran, dass ­dieses Risiko fortbesteht, wenn in dieser Branche ohnehin schon zu viele Firmen am Markt sind?

Also ist es für Ihr Geschäft eher schlecht, als überzeugter Sanierer zu gelten?

Nein, nicht zwangsläufig. Auch die Sanierung kann ja für die Gläubiger durchaus die beste Option sein. Bei Märklin und auch in anderen Fällen haben wir so am Ende eine Quote von 100 Prozent erzielt. Das spricht sich herum. Die Sanierung von Unternehmen hat zudem Konjunktur. Durch das im März 2012 in Kraft getretene Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) ist die Fortführung von sanierungsfähigen Betrieben rechtlich klar erleichtert worden, insbesondere die Chance auf Eigenverwaltung unter Aufsicht eines Sachwalters anstelle eines Insolvenzverwalters. Davon profitieren Kanzleien wie unsere, die nicht nur kurzfristig die finanzielle Lage verbessern, sondern auch nachhaltig restrukturieren können.

Welche Kriterien sprechen dafür, ein Pleiteunternehmen fortzuführen?

Positiv ist eine starke Marke mit vielen Fans, wie bei Märklin. Das Unternehmen machte noch immer 120 Millionen Euro Umsatz pro Jahr und hatte ein gut gefülltes Warenlager. Die Probleme in Marketing und Vertrieb waren zu lösen. Bei BenQ Mobile war dagegen schnell klar, dass das Unternehmen selbst dann noch Verluste macht, wenn alle umsonst weiterarbeiten.

Von einer Krise zur nächsten, das klingt anstrengend. Warum sind Sie Insolvenz­verwalter geworden?

Eher durch Zufall. Ich habe Jura und Betriebswirtschaft studiert, sollte die Firma meines Vaters, die Werkzeugmaschinen aus Italien, Japan und Taiwan importiert hat, übernehmen. Aber das war nicht das Richtige, ich war mit der Art der Betriebsführung nicht einverstanden. Nach zwei ­Jahren habe ich mich selbstständig gemacht. Als umtriebiger Mensch habe ich etwas Abwechslungsreiches gesucht; da ist Insolvenzverwalter ideal. Wo können Sie schon dauernd Ihren Job wechseln, ohne dass es ­karriereschädlich ist?

Das machen Sie nun seit 30 Jahren. Ihr Rat für unsere Leser: Gibt es typische Insolvenzursachen im Mittelstand?

Ja, keine Planung oder keine Reaktion, wenn die Zahlen vom Plan abweichen. Es sind tatsächlich oft hausgemachte Probleme. Mittelständische Unternehmer, die Insolvenz anmelden müssen, haben sich vorher oft auf ihren Erfolgen ausgeruht und zu wenig in den Betrieb investiert. Manche tun das sogar ganz ungeniert. Ich habe neulich einen Anruf von einem Mittelständler bekommen, der mich als Insolvenzverwalter haben wollte. Ich habe ihn gewarnt, dass er womöglich Insolvenzverschleppung betreibt, wenn er mit seinem Insolvenzantrag noch wochenlang wartet, bis ich Zeit für ihn habe. Seine Antwort: Die Gefahr bestünde nicht mehr, er sei schon seit drei ­Jahren pleite. Das war ihm noch nicht mal peinlich.

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