Ältere Mitarbeiter führen Wenn Ihr Mitarbeiter Ihr Vater sein könnte

Wenig Haare, viel Erfahrung: Wie gelingt es, dass ältere Mitarbeiter bis zur Rente motiviert bleiben?

Wenig Haare, viel Erfahrung: Wie gelingt es, dass ältere Mitarbeiter bis zur Rente motiviert bleiben?© schiffner / photocase.de

Die Belegschaften in deutschen Unternehmen werden immer älter. Für Chefs eine schwierige Sache: Wie führt man Mitarbeiter, die keine Karriere mehr machen wollen und unter Umständen 20 Jahre älter sind als man selbst?

Die Mitarbeiter in deutschen Unternehmen werden älter – nicht nur durch den demografischen Wandel. Einige müssen auch im Rentenalter weiter arbeiten – andere wollen es auch: „Manche weigern sich auch noch mit 70 standhaft, in den Ruhestand zu gehen, weil sie keine Lust haben, die Arbeitsaufträge des Chefs gegen den Einkaufszettel der Frau zu tauschen“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer, Psychologe und Coach, der seit vielen Jahren Führungskräfte schult.

Für eben diese, die Chefs, können ältere Kollegen ein Segen sein: eine unerschöpflicher Fundus an Ruhe und Erfahrung, die auch bei Kunden gefragt sind. Ein 60-Jähriger Autokäufer lässt sich vielleicht doch nicht so gerne von einem Verkäufer beraten, der 35 Jahre jünger ist.

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Oder aber die Best Ager werden im Betrieb zu einem echten Problem: weil sie sich nur noch der Rente entgegensehnen und schon bei Programmversion 2.1 auf Durchzug gestellt haben – während die Kollegen mittlerweile mit 5.0 arbeiten.

Klar ist: Oft konzentrieren sich Unternehmer und Führungskräfte auf die jungen, aufstrebenden Talente. Aber auch die älteren, die eingearbeitet sind und seit Jahren gute Arbeit leisten, brauchen Aufmerksamkeit, damit sie nicht irgendwann abfallen. Wie also motiviert man ältere Mitarbeiter? Wie sorgt man dafür, dass Sie technisch auf dem Stand der Zeit bleiben? Welche Ihrer Bedürfnisse sollte man kennen? Und wie kann man Ihre Stärken am besten ausnutzen?

Ältere Mitarbeiter lassen sich kaum noch mit Aufstiegsaussichten oder Geld locken. Wie motiviert man sie dann?

„So, wie man andere Mitarbeiter auch motiviert“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer. Man müsse schauen, was ihnen Spaß macht, was sie antreibt. „Ältere Mitarbeiter haben zum Beispiel häufig Spaß daran, den Jüngeren die Welt zu erklären. Die bilden gerne aus. Und sie haben häufig ein großes Know-how darüber, wie das Unternehmen funktioniert. Man sollte dafür sorgen, dass sie sich darüber klar werden, und dazu animieren, dieses Wissen auch weiterzugeben.“

Zeigt der Mitarbeiter kaum noch Motivation und zählt nur noch die Tage bis zur Rente, hilft nur ein offenes Gespräch. „Ich spreche dann mit den Leuten, etwa so: ‚Wollen Sie sich jetzt drei Jahre lang nur noch quälen? Wäre es nicht schade, wenn Sie das nicht mehr lernen? Ist das nicht auch etwas, das Sie für sich persönlich noch mitnehmen?’“ Voraussetzung dafür sei aber, dass die Führungskraft den Mitarbeiter und seine Motivlage gut kennt. „Bei vielen Menschen funktioniert ein Appell an das Wettbewerbsmotiv: ‚Zeigen Sie den Jungen hier, dass Sie es noch drauf haben‘. Oder: ‚Mensch, Sie waren jahrelang hier die Vorzeigefrau oder der Vorzeigemann, jetzt nehmen Sie die rote Laterne, ist das Ihr Ziel?‘“

Wie geht man mit veränderter Leistungsfähigkeit um?

„Ältere Mitarbeiter haben nicht nur einen höheren Krankenstand, sie haben auch eine zunehmende Belastung. Denn man sammelt Belastungen über die Jahre an“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer. Von manchen körperlich oder psychisch anstrengenden Situation erholt man sich nicht mehr vollständig. Eine Führungskraft müsse dann überlegen, wie man mit dieser veränderten Leistungsfähigkeit umgeht.

Eine Möglichkeit: Erholungszeiten schaffen – und zwar während der Arbeitszeit. „Man kann etwa schauen, dass man die Arbeit neu sortiert. Ein Beispiel: Leute im Außendienst können häufig nicht mehr Autofahren, weil sie über Jahrzehnte Auto gefahren sind und wahnsinnige Rückenprobleme haben. Dann kann ich überlegen: Wie minimiere ich die Zeiten im Auto und welche Projekte könnte der Mitarbeiter machen, so er auch mal einen Inneneinsatz hat.“

Ein anderer Weg sind Umbauten im Büro, etwa elektrisch höhenverstellbare Schreibtische, die auch ein Arbeiten im Stehen ermöglichen, oder Arbeitsplatzbrillen, die vom Arbeitgeber bezahlt werden.

Wie motiviert man ältere Mitarbeiter, auch noch den 20. Change-Prozess mitzugehen?

Veränderungen sind anstrengend, für jeden. Wer aber schon 20-mal erlebt hat, dass das Unternehmen wieder neu erfunden wurde, den verlassen unter Umständen Lust und Kraft. Und wenn ältere Kollegen mosern, dass man das, was nun als neu verkauft werde, doch alles schon mal hatte, ist das nicht nur Stänkerei: Dann stimmt die Analyse häufig.

„Man kann dann als Führungskraft nicht viel mehr machen, als den Sinn der Veränderung immer wieder zu erklären“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer. „Da gibt es kein Zaubermittel.“ Ein effizienter Weg sei, an die Vorbildfunktion zu appellieren, wenn der Mitarbeiter eine entsprechende Rolle im Team hat: „Hör mal zu, wenn du hier als Mannschaftsältester nicht mitziehst, dann bereitest du mir ein Führungsproblem. Denn dann werden die anderen sagen: Ja, wenn der Meyer schon nicht mehr mitmacht.“ Oder: „Selbst wenn du dieses Wissen für dich nicht mehr brauchst, bist du für mich als Gallionsfigur wichtig.“

Wie verhindert man, dass ältere Mitarbeiter technisch den Anschluss verlieren?

Je älter wir werden, desto langsamer lernen wir. „Oft macht es daher keinen Sinn, Alt und Jung in die gleiche Lerngruppe zu stecken, wenn man die Mitarbeiter fortbildet“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer. Mancher mag gemischte Gruppen zwar als Bereicherung sehen, doch oft seien am Ende alle frustriert: Der Ältere kommt nicht mit und der Jüngere ist gelangweilt. „Es gibt natürlich auch immer wieder Ältere, die unglaubliche IT-Freaks sind. Und doch muss man der Tatsache ins Auge sehen: Wer schon 25 Programme gelernt hat, dem fällt das 26. irgendwann schwerer.“

Mit zunehmendem Alter fällt es einem auch schwerer, in großen Dosen zu lernen, weil die Gedächtnisleistung nachlässt. „Da muss man mehr aufschreiben“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer. „Man muss auch die Lernmittel auf diese Mitarbeiter abstimmen und öfter Wiederholungen einlegen.“

Wichtig sei, dass die Führungskraft immer ein Auge darauf habe, dass niemand abgehängt werde. Denn die wenigsten sagen selbst offensiv, dass sie nicht mehr mitkommen. Manche vertuschen es sogar. „Ich hatte schon den Fall, dass es einem Filialleiter in einer Bank eineinhalb Jahre lang gelungen ist, keinen Computer mehr anzuschalten. Er konnte kein Programm nutzen bis auf das E-Mail-Programm. Und niemand hat es gemerkt. Das war ein Kollege, der mal richtig gut war. Irgendwann hat er aber Panik in Sachen IT bekommen und immer kreativere Lösungen gefunden, etwa den Azubi Dinge machen lassen“, erzählt Peter Krumbach-Mollenhauer. „Wer einmal abgehängt ist, schämt sich und sucht Wege, damit das nicht auffällt.“

Die Frage ist: Wo kommt die Panik her? Manch älterer Mitarbeiter hat etwa Angst, er könnte einen Computer kaputt machen. Dazu kommt die enorme Geschwindigkeit: Programme, die vor zwei Jahren noch aktuell waren, sind heute überholt. Eine gewisse Müdigkeit ist da nur schwer zu vermeiden – und sie ist auch nicht schlimm. „Die Mitarbeiter werden ja nicht direkt zum Problemfall, sie fallen ein bisschen ab“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer. „Da muss ich schauen, dass ich einen Teil akzeptiere und einen Teil kompensiere, indem ich ihnen Aufgaben gebe, die sie gut können.“

2 Kommentare
  • Annelies Mueller 22. August 2016 22:30

    Meine Beobachtungen seit Jahren in diversen Unternehmen sind ganz andere.
    Die Jungen haben einen höheren Krankenstand, Rücken oben, Rücken unten, Migräne, häufige Erkältungen, die auch länger anhalten. Stets fordernd, dabei immer pünktlich zu Hause, jedes Engagement berechnend, sich immer wieder überschätzend. Und das begegnete mir in verschiedenen Unternehmen.

  • Thomas Scherer 11. August 2016 13:48

    Abnehmende Motivation, geringe Veränderungsbereitschaft und verminderte Lernbereitschaft werden in dem Artikel recht pauschal älteren Mitarbeitern zugeschrieben. Fakt ist jedoch, dass Führungskräfte unabhängig vom Alter der Mitarbeiter mit diesen Herausforderungen konfrontiert werden. Eine Hilfe kann da nur die gute alte situative Führung sein, in der eine Führungskraft mit Gespür für die Situation und Bedürfnisse des Gegenübers agiert. Grundlage hierfür ist jedoch eine gehörige Portion Empathie, oder um in der Sprache Daniel Golemans zu bleiben emotionale Intelligenz.

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