Aufgaben verteilen Mehr Zeit fürs Wesentliche – in 4 Schritten

Aufgaben verteilen ist leider nicht so einfach wie Kuchen verteilen: Der Chef sollte sich vorher überlegen, welcher Mitarbeiter für welche Aufgabe geeignet ist - und wie viel Kontrolle nötig ist.

Aufgaben verteilen ist leider nicht so einfach wie Kuchen verteilen: Der Chef sollte sich vorher überlegen, welcher Mitarbeiter für welche Aufgabe geeignet ist - und wie viel Kontrolle nötig ist.© christophe papke / photocase.de

Wer als Chef nicht alles selbst machen will, muss lernen, Aufgaben zu verteilen. Doch das ist nicht so einfach: Wann kann man einem Mitarbeiter vertrauen - und wann muss man ihn kontrollieren?

Viele Führungskräfte sind ständig aus der Puste. Von einem Termin zum nächsten, hier noch schnell was erledigen, da was kontrollieren. Den ganzen Tag hetzt man umher und am Abend dann das: Die To-Do-Liste ist nicht kürzer geworden, sondern sogar länger, als sie noch am Morgen war. Wie kann das sein?

Mikromanagement nennen das Fachleute. Mikromanager sind Chefs, die keine Verantwortung abgeben können und liebend gern in die Lücke springen, falls es an der Basis ein Problem gibt. Die sich um die kleinen Details des Tagesgeschäfts kümmern, anstatt das Unternehmen zu lenken. (Ob auch Sie ein Mikromanager sind, können Sie hier testen.)

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Coach Bernd Geropp kannte das Phänomen aus eigener Erfahrung – und hilft seit vielen Jahren Führungskräften, dieses Verhalten hinter sich zu lassen. Er gibt fünf Tipps, wie man dem Mikromanagement entkommen kann und endlich Zeit fürs Wesentliche findet.

1. Der Chef muss sich klar machen: Was ist meine Aufgabe?

„Als Führungskraft ist die wichtigste Aufgabe: zu führen“, sagt Bernd Geropp. „Alle anderen Aufgaben, vor allem die Sacharbeiten, muss ich so weit wie möglich delegieren.“ Beim Delegieren sei es zentral, sich vorher zu überlegen, inwieweit man die Arbeit des Mitarbeiters kontrollieren möchte. „Dabei gilt: Nur so viel Kontrolle wie nötig. Und: Man kontrolliert das Ergebnis der Arbeit, aber nicht den Weg dorthin“, erklärt der Führungskräfte-Coach. Um herauszufinden, wie viel Kontrolle notwendig ist, müsse man sich mit seinen Mitarbeitern beschäftigen und ihre Fähigkeiten möglichst korrekt einschätzen können. „Nur so kann man das Level des Delegierens richtig anpassen.“

2. Das richtige Delegationsniveau finden

Um herauszufinden, wie viel Kontrolle notwendig ist, empfiehlt Geropp ein Fünf-Stufen-Modell:

Stufe 1: „Setze um.“
„Auf dieser Stufe befinden sich typischerweise Mitarbeiter, die neu sind oder direkt aus der Ausbildung kommen“, erklärt Geropp. „Da muss ich als Chef alles vorgeben und die Aufgabe vorher selbst durchdenken und in kleine überschaubare Schritte unterteilen. Ich habe Vertrauen in den Menschen, aber noch wenig Vertrauen in seine Fähigkeiten.“

Stufe 2: „Arbeite Dich ein.“
Bernd Geropp: „Auf dieser Stufe sage ich dem Mitarbeiter: Schau Dir das Thema an, erarbeite Optionen und halte dann mit mir Rücksprache, für welche Option wir uns entscheiden.“

Stufe 3: „Erarbeite einen Vorschlag.“
Hier soll der Mitarbeiter nicht nur Optionen erarbeiten, sondern sich auch für eine Möglichkeit entscheiden. „Ich spiele dann als Führungskraft das Teufelchen und sage: ‚Aber warum? Wir könnten doch auch die andere Option nehmen’“, erklärt Geropp. Das Ziel der Übung: Die Führungskraft hilft dem Mitarbeiter, noch eine Stufe höher zu steigen. Der Mitarbeiter soll seine Wahl verteidigen und dadurch Entscheidungskriterien besser verstehen.

Stufe 4: „Entscheide und gib mir Rückmeldung.“
„Hier ist die Anweisung an den Mitarbeiter: Triff die Entscheidung selbst und sage mir später, was Du getan hast“, so Geropp.

Stufe 5: „Entscheide selbst ohne Rückmeldung.“
„In einen Mitarbeiter auf dieser Stufe habe ich volles Vertrauen“, sagt Bernd Geropp. „Ich sage ihm: ‚Du brauchst mir keine Rückmeldung mehr zu geben, ich schaue nur ab und an mal vorbei.‘

Wichtig: Man muss sich VOR dem Delegieren überlegen, wie viel Verantwortung man abgeben möchte, und darf später nicht mehr kontrollieren, als zuvor vereinbart wurde.

3. Die 80/20-Regel befolgen

Eine Führungskraft, die Aufgaben abgeben möchte, muss sich überlegen: Was ist mir bei der Umsetzung der Aufgabe wirklich wichtig? Was für ein Ergebnis brauche ich? „Wichtig ist hierbei: Es geht nicht um das optimale Ergebnis, es geht um das für den Kunden oder die Situation sinnvolle Ergebnis“, erklärt Bernd Geropp. „In den meisten Fällen ist das Ergebnis gut, wenn Sie die 80/20-Regel befolgen. In 20 Prozent der Zeit bekommen Sie eine 80-prozentige Lösung. Wollen Sie 100 Prozent, müssen Sie für die restlichen 20 Prozent in der Regel 80 Prozent der Zeit aufwenden. Das lohnt sich selten.“

Was das im Alltag bedeutet, erklärt der Führungskräfte-Coach an einem Beispiel: Angenommen, man hat an einen Mitarbeiter delegiert, das Protokoll einer Besprechung anzufertigen. Dann ist die Frage: Was ist wichtig für dieses Protokoll, das nur für den internen Gebrauch bestimmt ist? Bernd Geropp: „Ist es wichtig, dass die To-Dos drin sind? Klar, darauf muss ich achten. Ist es wichtig, dass das Protokoll in einem bestimmten Format aufgebaut ist? Nein, das ist nicht sehr wichtig. Wie wichtig ist es, dass es ganz streng der deutschen Kommasetzung entspricht? Das ist intern völlig egal.“

Auch wenn einen das fehlende Komma nerve, solle man über einen solchen Fehler hinwegsehen, weil er nicht entscheidend ist. „Die Schwierigkeit dabei: Was wichtig ist, ist von Fall zu Fall verschieden“, sagt Geropp. „Bei einem Protokoll, das auch nach extern verschickt wird, wäre mein Kriterienkatalog eventuell ein anderer.“ Zentral sei auch, den Mitarbeitern mitzuteilen und zu begründen, was bei einer Aufgabe die zentralen Qualitätskriterien sind. Etwa so: „Ein Ergebnisprotoll ist wichtig, damit wir unsere Vereinbarungen im Auge behalten. Aber: Es soll nicht viel Zeit kosten, sondern nur präzise die tatsächlichen Ergebnisse enthalten.“

4. Fehler zulassen

„Ich muss einem Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Fehler zu machen, damit er lernen kann“, sagt Bernd Geropp. Sei ein Mitarbeiter neu, wisse man schon vorher, dass er voraussichtlich Fehler machen werde. „Also delegiere ich in kleineren Schritten mit häufigeren Kontrollen, damit ich die Fehler auffangen kann“, erklärt Geropp.

Wichtig dabei: Man muss vorher sagen, wann man die Arbeit kontrollieren wird. „Natürlich kann ich die Fähigkeiten auch einmal falsch einschätzen und dann merken, dass der Mitarbeiter scheitert“, sagt Geropp. Wichtig sei dann: „Ich muss das aushalten und darf dann nicht plötzlich anfangen, mehr zu kontrollieren als vereinbart.“

Wie schwer das sein kann, zeigt er an einem Beispiel: Angenommen, ein Getriebehersteller stellt einen neuen Entwicklungschef ein. Der Unternehmensgründer ist bereits über 60 und baut seit Jahrzehnten Getriebe. Sein neuer Mitarbeiter soll nun ein neues Getriebe entwickeln, der Chef hat volles Vertrauen in ihn. Er sagt: „Mach das mal. Das muss am 1. Oktober raus an den Kunden.“ Nun merkt der Senior aber am 20. September: Oh je, da funktioniert ja noch gar nichts.

Darf er nun mit dem Entwicklungschef darüber reden? „Nein“, sagt Bernd Geropp. „Er muss die Situation aushalten – und das ist verdammt schwer. Denn es kann sein, dass der alte Mann Recht hatte. Dann geht das Teil nicht raus. Es kann aber auch sein, dass der neue Entwicklungsleiter einen neuen Prozess entwickelt hat. Und dass es vollkommen okay ist, dass am 20. September noch nichts fertig ist.“ Wenn der Unternehmer dann den Entwicklungschef mit kritischen Nachfragen drangsaliere, sei der Mitarbeiter frustriert: „Mensch, Du hast mir das doch delegiert. Dann hab‘ doch auch Vertrauen.“

„Man muss den Fehler zulassen können“, sagt Bernd Geropp. „Und wenn es dann schief geht, dann delegiere ich beim nächsten Mal eine Stufe niedriger, mit mehr Kontrolle.“ Seinem Mitarbeiter nicht voll zu vertrauen, sei vollkommen in Ordnung – aber: „Die Entscheidung, wie weit ich ihm vertraue, muss ich in dem Moment treffen, in dem ich delegiere. Dann darf ich davon nicht abrücken.“


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