Chef der Wirtschaftsjunioren: Wie es ist, 50 Chefs zu führen

Chef der Wirtschaftsjunioren

Wie es ist, 50 Chefs zu führen

Es ist die ultimative Führungsherausforderung: Als Präsident eines Wirtschaftsverbands führte Sven Franzen 50 Chefs. Wie formt man ein Team aus lauter Häuptlingen?

7. Juli 2016, 10:27 Uhr, von impulse-Blogger Sven Franzen

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Wer ist hier der Boss? Sven Franzen sollte Chef von 50 Führungskräfte sein. Das geht nur, wenn man eine Idee von guter Führung hat.

1. musste ich das Team intrinsisch motivieren. Denn bei Ehrenamtlichen fällt das Gehalt als Motivation und auch als Druckmittel aus.

2. Lassen sich gerade Unternehmer und Führungskräfte nur schwer führen, denn sie wollen lieber selbst der Rudelanführer sein.

Was sind also meine Erfahrungen? Und was kann man für den Führungsalltag aus einer solchen Aufgabe lernen?

Wie führt man ein Team von Häuptlingen?

1. Betrachten Sie das Team: Welche Typ Mensch und Charaktere sind dabei? Wie ticken diese?
Bei den Wirtschaftsjunioren sind naturgemäß viele Menschen, die es gewohnt sind, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen, Dinge umzusetzen. Zu starke Bürokratie und Hierarchie sind für solche Menschen Gift, man darf sie nicht einengen. Was vielmehr wichtig ist: Haben Sie Vertrauen und lassen Sie Ihr Team machen. Sie haben eine Koordinationsaufgabe, es ist nicht Ihr Job, alles zu kontrollieren. Vertrauen fördert die Entwicklung eigener Ideen, das “Macher”-Gen und sorgt für ein wohliges Gefühl bei den Team-Mitgliedern. Geben Sie einzelnen Mitgliedern zudem kleine Verantwortungsbereiche, die sie autark managen. Wichtig ist es dabei, die Verantwortungsbereiche klar voneinander abzugrenzen, damit sich die Chefs nicht ins Gehege kommen und so Frust entsteht.

2. Überlegen Sie dann, wodurch sich jeder einzelne mitziehen lässt.
So mancher Chef ist zum Beispiel im Alltag oft Einzelkämpfer. Menschen lieben aber das Gefühl dazuzugehören – wir sind Rudeltiere. Führungskräfte genießen es daher durchaus, Gleicher unter vielen zu sein, und lassen sich daher wunderbar durch Team-Erlebnisse motivieren. Für andere steht es im Vordergrund, etwas zu erreichen: Dann gilt es, möglichst gute Strukturen für sie zu schaffen und das Erreichte am Ende angemessen zu loben und zu präsentieren. Oft sind Führungskräfte auch wettbewerbsorientierte Menschen. Daher macht es Sinn, Wettbewerbe aufzubauen, damit sich Team-Mitglieder untereinander motivieren und noch mehr “Gas geben”.

3. Zollen Sie Anerkennung.
Es klingt abgedroschen: Die beste Motivation habe ich tatsächlich durch Lob und Anerkennung erreicht. Wir lieben die Dinge, die wir tun. Umso wichtiger ist es, dass wir für unser Tun – vor allem das erfolgreiche Tun – belohnt werden. Vergessen Sie nicht: Gerade Führungskräfte bekommen selten positives Feedback.

Dabei ist es wichtig, mit Herzblut “Danke” zu sagen und auch zu begründen, warum eine Leistung toll war. Dann merkt das Gegenüber, dass man sich mit seiner oder ihrer Arbeit auch auseinandergesetzt hat. Leider ist dies heute zu sehr in Vergessenheit geraten und sollte wieder mehr gepflegt und umgesetzt werden. Wir sollten, statt stetig negativ zu kritisieren, häufiger positiv loben, wenn Dinge gut laufen und Projekte erfolgreich sind.

Diese Anerkennung kann auch ganz formal ausgesprochen werden. Bei den Wirtschaftsjunioren haben wir etwa die Ehrung mit der “goldenen Juniorennadel”. Das klingt vielleicht etwas antiquiert. Aber so eine Auszeichnung hat viele Vorteile. Man wird daran erinnert, auch öffentlich Danke zu sagen und eine Person vor anderen zu loben. Damit bekommt ein Lob eine ganz andere Bedeutung. Eine aussagekräftige Laudatio in einem großen Forum zu erhalten, ist eine der höchsten Anerkennungen – und überhaupt nicht antiquiert. Es ist ein tolles Gefühl – das weiß ich aus eigener Erfahrung.

4. Fügen Sie das Team emotional zusammen.
Menschen lieben Ziele. Sie können auf Ziele konzentriert hinarbeiten und erfreuen sich an den Resultaten. Auf Basis von gemeinsam definierten Zielen bringen Sie alle Charaktere zum Mitziehen. Ich habe bei den Wirtschaftsjunioren mit jedem einzelnen Team-Mitglied anhand seiner Interessen und Stärken nachhaltige persönliche Ziele und dazugehörige Aufgabenpakete definiert, welche dann dem großen gemeinsamen Ziel angeschlossen waren. So hatte jeder für sich passende Aufgaben, Bereiche und Verantwortung, die zu ihm passten, und hat dabei im Team das große Ganze gestärkt und mit unterstützt.

5. Erstellen Sie darauf aufbauend einen Schlachtplan.
Wenn viele Alpha-Tiere (Unternehmer und Führungskräfte) in einem Verband aufeinandertreffen, ist es nicht leicht, dem Präsidenten die Führung zu überlassen. Es ist möglich und Teil der Aufgabe. Ich habe das Team immer mitgezogen, indem ich gemeinsame Schlachtpläne entwickelt habe und wir gemeinsam danach gehandelt haben. Es bringt nichts, Führungsposition hin oder her, wenn man seine Ansicht und Pläne den anderen aufdrückt. Man muss vielmehr das Team mitziehen. Dabei hilft es, mit jedem Einzelnen zu sprechen und Ziele, Aufgaben und Verantwortungsbereiche – vor allem die eigenen – zu definieren.

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Da viele von uns das Führen gewohnt sind, habe ich sogenannte Teams und Ressorts gebildet, um darin ihnen selbst eine Führungsrolle zu geben, etwa gegenüber Interessenten (unsere Mitglieder-Anwärter) und anderen Mitgliedern, die sich bei Projekten mit eingebracht haben. Ein Beispiel: In meinem Präsidentenjahr bei den Wirtschaftsjunioren haben wir die Landeskonferenz ausgerichtet. Dafür gab es ein eigenes Team mit eigener Führung – den Konferenzdirektoren. So konnte jeder seine Stärken einbringen und den Verband dadurch massiv unterstützen.

6. Sie sind der Chef: Leben Sie den Team-Spirit authentisch vor!
Als Kopf einer Organisation ist man hauptverantwortlich für die Kultur und die Werte, die in dem Verband gelebt werden. Man setzt den Maßstab. Für mich sind dabei die wichtigsten Größen Vertrauen und Respekt. Ohne Vertrauen kann man nicht delegieren und Respekt ist die Grundlage für jegliche Auseinandersetzung, ob in der Kommunikation, Diskussion oder bei der Lösung schwieriger Situationen. Meine Erfahrung bei den Wirtschaftsjunioren ist: Wer andere respektvoll behandelt, dem wird genau so viel Respekt in allen Situationen zurückgegeben.

Mit 10.000 Mitgliedern sind die Wirtschaftsjunioren Deutschlands größter Verband junger Unternehmer und Führungskräfte. Unser Ziel ist es, Lust aufs Unternehmertum zu verbreiten. Wir beraten etwa Gründer und Unternehmensnachfolger, unterrichten an Schulen, organisieren Praktika und arbeiten daran, die Ausbildung in Deutschland zu verbessern. Zwei Jahre lang war ich Präsident der Wirtschaftsjunioren. Das war großartig – und kompliziert. Denn ich stand vor zwei Herausforderungen: 1. musste ich das Team intrinsisch motivieren. Denn bei Ehrenamtlichen fällt das Gehalt als Motivation und auch als Druckmittel aus. 2. Lassen sich gerade Unternehmer und Führungskräfte nur schwer führen, denn sie wollen lieber selbst der Rudelanführer sein. Was sind also meine Erfahrungen? Und was kann man für den Führungsalltag aus einer solchen Aufgabe lernen? Wie führt man ein Team von Häuptlingen? 1. Betrachten Sie das Team: Welche Typ Mensch und Charaktere sind dabei? Wie ticken diese? Bei den Wirtschaftsjunioren sind naturgemäß viele Menschen, die es gewohnt sind, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen, Dinge umzusetzen. Zu starke Bürokratie und Hierarchie sind für solche Menschen Gift, man darf sie nicht einengen. Was vielmehr wichtig ist: Haben Sie Vertrauen und lassen Sie Ihr Team machen. Sie haben eine Koordinationsaufgabe, es ist nicht Ihr Job, alles zu kontrollieren. Vertrauen fördert die Entwicklung eigener Ideen, das “Macher”-Gen und sorgt für ein wohliges Gefühl bei den Team-Mitgliedern. Geben Sie einzelnen Mitgliedern zudem kleine Verantwortungsbereiche, die sie autark managen. Wichtig ist es dabei, die Verantwortungsbereiche klar voneinander abzugrenzen, damit sich die Chefs nicht ins Gehege kommen und so Frust entsteht. 2. Überlegen Sie dann, wodurch sich jeder einzelne mitziehen lässt. So mancher Chef ist zum Beispiel im Alltag oft Einzelkämpfer. Menschen lieben aber das Gefühl dazuzugehören - wir sind Rudeltiere. Führungskräfte genießen es daher durchaus, Gleicher unter vielen zu sein, und lassen sich daher wunderbar durch Team-Erlebnisse motivieren. Für andere steht es im Vordergrund, etwas zu erreichen: Dann gilt es, möglichst gute Strukturen für sie zu schaffen und das Erreichte am Ende angemessen zu loben und zu präsentieren. Oft sind Führungskräfte auch wettbewerbsorientierte Menschen. Daher macht es Sinn, Wettbewerbe aufzubauen, damit sich Team-Mitglieder untereinander motivieren und noch mehr “Gas geben”. 3. Zollen Sie Anerkennung. Es klingt abgedroschen: Die beste Motivation habe ich tatsächlich durch Lob und Anerkennung erreicht. Wir lieben die Dinge, die wir tun. Umso wichtiger ist es, dass wir für unser Tun - vor allem das erfolgreiche Tun - belohnt werden. Vergessen Sie nicht: Gerade Führungskräfte bekommen selten positives Feedback. Dabei ist es wichtig, mit Herzblut “Danke” zu sagen und auch zu begründen, warum eine Leistung toll war. Dann merkt das Gegenüber, dass man sich mit seiner oder ihrer Arbeit auch auseinandergesetzt hat. Leider ist dies heute zu sehr in Vergessenheit geraten und sollte wieder mehr gepflegt und umgesetzt werden. Wir sollten, statt stetig negativ zu kritisieren, häufiger positiv loben, wenn Dinge gut laufen und Projekte erfolgreich sind. Diese Anerkennung kann auch ganz formal ausgesprochen werden. Bei den Wirtschaftsjunioren haben wir etwa die Ehrung mit der “goldenen Juniorennadel”. Das klingt vielleicht etwas antiquiert. Aber so eine Auszeichnung hat viele Vorteile. Man wird daran erinnert, auch öffentlich Danke zu sagen und eine Person vor anderen zu loben. Damit bekommt ein Lob eine ganz andere Bedeutung. Eine aussagekräftige Laudatio in einem großen Forum zu erhalten, ist eine der höchsten Anerkennungen – und überhaupt nicht antiquiert. Es ist ein tolles Gefühl – das weiß ich aus eigener Erfahrung. 4. Fügen Sie das Team emotional zusammen. Menschen lieben Ziele. Sie können auf Ziele konzentriert hinarbeiten und erfreuen sich an den Resultaten. Auf Basis von gemeinsam definierten Zielen bringen Sie alle Charaktere zum Mitziehen. Ich habe bei den Wirtschaftsjunioren mit jedem einzelnen Team-Mitglied anhand seiner Interessen und Stärken nachhaltige persönliche Ziele und dazugehörige Aufgabenpakete definiert, welche dann dem großen gemeinsamen Ziel angeschlossen waren. So hatte jeder für sich passende Aufgaben, Bereiche und Verantwortung, die zu ihm passten, und hat dabei im Team das große Ganze gestärkt und mit unterstützt. 5. Erstellen Sie darauf aufbauend einen Schlachtplan. Wenn viele Alpha-Tiere (Unternehmer und Führungskräfte) in einem Verband aufeinandertreffen, ist es nicht leicht, dem Präsidenten die Führung zu überlassen. Es ist möglich und Teil der Aufgabe. Ich habe das Team immer mitgezogen, indem ich gemeinsame Schlachtpläne entwickelt habe und wir gemeinsam danach gehandelt haben. Es bringt nichts, Führungsposition hin oder her, wenn man seine Ansicht und Pläne den anderen aufdrückt. Man muss vielmehr das Team mitziehen. Dabei hilft es, mit jedem Einzelnen zu sprechen und Ziele, Aufgaben und Verantwortungsbereiche - vor allem die eigenen - zu definieren. Da viele von uns das Führen gewohnt sind, habe ich sogenannte Teams und Ressorts gebildet, um darin ihnen selbst eine Führungsrolle zu geben, etwa gegenüber Interessenten (unsere Mitglieder-Anwärter) und anderen Mitgliedern, die sich bei Projekten mit eingebracht haben. Ein Beispiel: In meinem Präsidentenjahr bei den Wirtschaftsjunioren haben wir die Landeskonferenz ausgerichtet. Dafür gab es ein eigenes Team mit eigener Führung - den Konferenzdirektoren. So konnte jeder seine Stärken einbringen und den Verband dadurch massiv unterstützen. 6. Sie sind der Chef: Leben Sie den Team-Spirit authentisch vor! Als Kopf einer Organisation ist man hauptverantwortlich für die Kultur und die Werte, die in dem Verband gelebt werden. Man setzt den Maßstab. Für mich sind dabei die wichtigsten Größen Vertrauen und Respekt. Ohne Vertrauen kann man nicht delegieren und Respekt ist die Grundlage für jegliche Auseinandersetzung, ob in der Kommunikation, Diskussion oder bei der Lösung schwieriger Situationen. Meine Erfahrung bei den Wirtschaftsjunioren ist: Wer andere respektvoll behandelt, dem wird genau so viel Respekt in allen Situationen zurückgegeben.