Dominante Mitarbeiter führen Der Möchtegern-Chef

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Wenn sich dominante Mitarbeiter als zweiter Chef aufspielen, wird's kompliziert. Worauf es beim Führen ankommt.

Der Kampfgockel: Wenn sich dominante Mitarbeiter als zweiter Chef aufspielen, wird's kompliziert. © judigrafie / photocase

Sie sind Antreiber und Macher. Aber sie gehen auch manchmal zu weit, schießen quer, putzen die Kollegen runter. Dominante Mitarbeiter sind Freude und Qual zugleich. So bekommen Sie die Möchtegern-Chefs in den Griff.

Sie blockieren, sind hypersensibel oder pedantisch. Diplom-Psychologe und Coach Peter Krumbach-Mollenhauer gibt in unserer Serie Praxistipps, wie man schwierige Mitarbeiter führt. Folge 1: der Möchtegern-Chef.

impulse: Herr Krumbach, warum sollte man sich als Chef jemanden ins Team holen, der selbst gerne Chef sein will? Da ist Krach doch vorprogrammiert.

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Peter Krumbach-Mollenhauer: Kein Mitarbeiter ist per se schwierig. Man stellt so einen „Typen“ ein, weil er – oder sie – besondere Stärken hat. In der Lehre der Persönlichkeitstypen, die in vielen Trainings verwandt wird, wird dem Charakter, den Sie ansprechen, die Farbe Rot zugeordnet. Ein „roter“ Mitarbeiter hat eine Menge toller Eigenschaften: Der hat Antrieb, der ist selbstständig, der entscheidet. Der geht gegen Widerstände und ist in gewisser Weise „schmerzbefreit“. Das ist für den Chef grandios: Den kann ich nämlich auch dahin schicken, wo es weh tut.

Wo tut’s denn weh?

Wenn man  unterschiedliche Auffassungen zu Schnittstellenbereichen hat, die durchaus anstrengend sind, dann haben diese Menschen Freude daran. Die reiben sich gerne am Baum, die „schubbern“ sich wie Balu der Bär. Reibung bringt denen Zufriedenheit.

Klingt klasse, so einen Kämpfer im Team zu haben. Wann wird der „rote“ Mitarbeiter zum Problem?

Oft treten ja die negativen Eigenschaften von Menschen hervor, wenn sie unter Belastung kommen. Da habe ich bei einem solchen Mitarbeiter Angst, dass er zum „Alleinherrscher“ wird. Der ist dann sehr anmaßend. Der reagiert überselbstbewusst bis hin zur Arroganz. Wenn er unter Druck kommt, wenn er seine Schwächen merkt, dann wird der nicht überlegter, sondern draufgängerischer, risikoreicher. Dann faltet der in einem Meeting ohne Not schon einmal den Controller zusammen.

Wie reagiere ich darauf als Führungskraft?

Ich hole den nach der Situation zum Vieraugengespräch zu mir und erkläre die die Lage.

Ein Vier-Augen-Gespräch mit so einem dominanten Mitarbeiter – klingt nach einer Herausforderung.

Klar, diese Leute sind kommunikativ nicht auf den Kopf gefallen. In so ein Gespräch kann man nicht ohne gute Vorbereitung gehen, da muss man sich Argumente bereitlegen. Ganz wichtig: Ich kann dem nicht nur sein Fehlverhalten vorhalten. Ich muss vielmehr mit den Motiven des Mitarbeiters arbeiten, ihm deutlich machen, dass er sich mit seinem Verhalten selbst etwas verbaut, etwa seinen Status, seine Macht, seine Eigenständigkeit. Bei solchen Personen macht es viel Sinn, darüber zu reden: Was ist der Nutzen einer Verhaltensänderung?

Haben Sie ein Beispiel?

Zum Beispiel stelle ich fest, dass Kollege Meier bezüglich seines Fehlverhaltens gegenüber dem erwähnten Controller völlig uneinsichtig ist. Dann zeige ich ihm auf: Der Controller, den er im Meeting „platt gemacht“ hat, der hat ja auch einen Chef. Und das ist leider eine hochangesehene Person im Unternehmen. Ich sage dann zum Meier: „Du wolltest doch noch Karriere machen! Dann kannst Du doch den Mitarbeiter nicht so angehen. Denk doch mal einen Schritt weiter.“ Ich muss meinem Mitarbeiter verkaufen: Eine Veränderung deines Verhaltes schafft dir selbst Vorteile und war zwar in den Bereichen Status, Prestige, Macht, Eigenverantwortung – eben den Motiven, die einen „roten“ Menschen antreiben.

Ich bespreche also mit dem Mitarbeiter seine Taktik?

Ja, denn da kann ich ihn packen. Der Rote möchte ja gerne was erreichen. Ich sage dem: „Überleg doch mal: Auch wenn Du mit Deiner Kritik an Kollege X Recht hast. Was nützt es, so ausfällig zu werden? Welche Auswirkungen hat das? Wie nehmen Dich die Leute denn wahr?“ Ich frage den Mitarbeiter: „Ist Dein Verhalten intelligent?  Kommst Du damit auf der Langdistanz ans Ziel?“ Denn auch die stillen, zurückhaltenden Mitarbeiter finden ja Wege, gegen so einen „Roten“ zu agieren.

Wie zum Beispiel?

Die können in Sachen Dominanz natürlich nicht mithalten. Die suchen andere Wege, um den auflaufen zu lassen, machen dann z.B. Dienst nach Vorschrift. „Nein, das geht leider nicht wegen R 15 2.“ Oder: „Wir hätten Ihnen ja gerne den Raum zur Verfügung gestellt, aber das gibt die Raumordnung leider nicht her. Sie kriegen jetzt den Raum ohne Tageslicht.“

Was mache ich, wenn der rote Kollege in meinem Team nicht den Controller platt macht, sondern mich als Führungskraft?

Da muss man die „Highlander-Regel“ anwenden: Es kann nur einen geben. Das muss man ihm schnell und deutlich unter vier Augen vermitteln. Sonst kriegt der das Gefühl: Ich schneid‘ mir hier und da ein Stückchen Macht ab und erweitert diese kontinuierlich ohne Rücksprache. Lassen Sie ihn ruhig ein bisschen Chef sein, aber offiziell. Geben Sie ihm ein kleines Projektteam, eine Arbeitsgruppe. Dann blüht der auf. Aber: Sie entscheiden, welchen Verantwortlichkeitsbereich er bekommt.

Wenn ich als Führungskraft ein Team zusammenstelle: Ist es dann schlau, zwei von diesen Typen im Team zu haben?

Das kommt darauf an, ob ich genug Aufgaben habe, für die ich Teilchefs brauche. Und ob die beiden nicht zu stark konkurrieren. Wenn die beiden in getrennten Aufgabenbereichen Sachen vorantreiben können, ist das  nicht schlecht. Das ist wie bei Ben Hur mit den Wildpferden: Die sind anstrengend, die machen ihr eigenes Ding, ich muss sie immer wieder zurückholen. Aber nur mit treuen Ackergäulen kann ich kein Rennen gewinnen. Man muss die Wildpferde in der Spur halten. Dann schaffen die richtig was weg und um Beispiel zu bleiben, schaffen auch engere Kurven.

 

In unserer Serie „Schwierige Mitarbeiter führen“ erklärt der Diplom-Psychologe und Management-Trainer Peter Krumbach-Mollenhauer, wie man die verschiedenen Mitarbeitertypen von destruktivem Verhalten abhält – und stattdessen das Beste aus ihnen herausholt.

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