Emotionale Mitarbeiterbindung: „Wir brauchen keine Weichspüler-Chefs!“

impulse: Herr Nink, der Gallup Engagement Index beschäftigt sich mit der emotionalen Bindung von Mitarbeitern zu ihrem Arbeitgeber. Warum ist die denn so wichtig? Marco Nink: Mitarbeiter, die eine starke Verbundenheit zur Firma fühlen, bringen sich am Arbeitsplatz stark ein und wollen das ganze Unternehmen nach vorne bringen. Das haben unsere Studien gezeigt. Was ist entscheidend für diese Verbundenheit? Die Angestellten müssen sich mit ihrem Team und den Zielen der Firma identifizieren können. Besonders wichtig dafür ist je nach Firmengröße nicht nur der Geschäftsführer, sondern vor allem der direkte Vorgesetzte. Der wertschätzende Umgang im Alltag ist wichtiger als die Personalversammlung einmal im Jahr. Auch jemand, der sich nicht mit einem Team identifiziert, kann Top-Leistungen bringen – wie ein Profi-Sportler, dem der Club egal ist, solange die Bezahlung stimmt. Das gilt in Ausnahmefällen, aber unsere Studien zeigen, dass es den meisten Menschen sehr wohl wichtig ist, ob sie sich im Job dazugehörig fühlen. Dazu kommt: Wenn jemand für die eigene Karriere Top-Leistungen bringt, kann das zum Wohle der Firma sein – muss es aber nicht. Wer etwa sein Wissen nicht mit Kollegen teilt, hilft sich selbst. Für das Unternehmen ist ein solches Verhalten in aller Regel kontraproduktiv. Emotionale Mitarbeiterbindung, das klingt furchtbar gefühlig. Der Vorgesetzte muss nicht zum Weichspüler-Chef werden, der sich mit seinen Mitarbeitern aufs Sofa setzt und Händchen hält. Vielmehr entstehen Vertrauen und emotionale Bindung, wenn eine Führungskraft klar kommuniziert und Verantwortung abgibt: einen Rahmen vorgibt, aber nicht bevormundet. Ein guter Vorgesetzter ist wie ein Coach, der Mitarbeitern hilft, das Beste aus sich selbst herauszuholen. Damit das gelingt, müssten sich Firmen aber viel mehr Mühe geben. Was heißt das konkret? Viele Firmen machen Führung nur nebenbei. Das sieht man besonders häufig bei Kleinunternehmen und kleinen Mittelständlern. Oft wird dort einfach der Mitarbeiter befördert, der schon am längsten dabei oder fachlich der beste ist. Wenn aber ein Fachexperte plötzlich mit Personal umgehen muss, kann das schnell daneben gehen – weil für die neue Position ganz andere Qualifikationen erforderlich sind. Das Problem ist bekannt. Was können Unternehmen dagegen tun? Einerseits sollte man Fachkarrieren ermöglichen. Das heißt, Fachexperten besser bezahlen, selbst wenn sie keine Personalverantwortung haben. Zudem muss ein Chef willens sein, auch mal Mitarbeiter zu befördern, die noch nicht lange dabei sind, aber Führungstalent mitbringen. So etwas lässt sich durchsetzen, indem man möglichst transparent kommuniziert, warum man sich so entschieden hat. Unabhängig davon aber sollte man vor allem eines tun: Führungskräfte besser schulen. Das heißt, gute Führung lässt sich lernen? Absolut! Vor ein paar Jahren haben es Geschäftsführer als Beleidigung aufgefasst, wenn man ihnen eine Schulung vorgeschlagen hat. Zum Teil ist das noch heute so, allerdings völlig zu Unrecht. Führen ist eine Kompetenz, die erlernt werden kann und muss – kein fundamentaler Teil der Persönlichkeit. Wer sich als Vorgesetzter zu dieser Erkenntnis durchgerungen hat und sich selbstkritisch fragt, was er besser machen kann, ist schon einen großen Schritt weiter. Diesen Schritt scheinen viele aber nicht zu gehen. Ihre jüngste Befragung unter deutschen Angestellten hat ergeben, dass 70 Prozent „Dienst nach Vorschrift“ machen, 15 Prozent sogar bereits „innerlich gekündigt“ haben. Die Ergebnisse in den Vorjahren waren ähnlich. Lernen Führungskräfte einfach nicht dazu? In einigen Firmen gibt es mittlerweile ein Umdenken. Dort hat man verstanden, wie wichtig zufriedene Mitarbeiter für den Firmenerfolg sind. Aber noch ist das eher die Ausnahme als die Regel – insbesondere in Kleinunternehmen.