Innere Kündigung Wenn der Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift macht

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Ihrem Mitarbeiter ist alles egal? Das ist ein Anzeichen für innere Kündigung.

Ihrem Mitarbeiter ist alles egal? Das ist ein Anzeichen für innere Kündigung. © kallejipp / photocase.de

Hat ein Mitarbeiter innerlich gekündigt, drohen gravierende Folgen fürs Unternehmen. Welche Anzeichen auf innere Kündigung hindeuten - und wie es dazu kommen kann, dass gute Leute nur noch Dienst nach Vorschrift machen.

Sie machen nur noch Dienst nach Vorschrift, feiern ständig krank und liefern bestenfalls mittelmäßige Arbeit ab: Haben Mitarbeiter innerlich gekündigt, kann das für Unternehmen zum Problem werden.

Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, schätzen Personalverantwortliche und Führungskräfte. Das geht aus dem aktuellen iga-Report „Engagement erhalten, innere Kündigung vermeiden“ hervor, einem Forschungsbericht der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA). Auch der Gallup Engagement Index, für den regelmäßig Arbeitnehmer befragt werden, kam Anfang des Jahres zu alarmierenden Ergebnissen: Demnach haben 16 Prozent der Beschäftigten innerlich bereits gekündigt, und sogar 68 Prozent machen lediglich noch Dienst nach Vorschrift.

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Null-Bock-Haltung vergiftet das Betriebsklima

Was das Phänomen innere Kündigung für Unternehmen so gefährlich macht: Die Null-Bock-Haltung ist ansteckend. Denn viel zu oft beklagen sich die chronisch unzufriedenen Mitarbeiter bei Kollegen, anstatt mit ihren Vorgesetzten über ihre Gefühlslage zu sprechen. „Häufig ergeben sich Ausstrahlungseffekte auf Kolleginnen und Kollegen, sodass die Stimmung und Motivation im Team sinken“, heißt es im iga-Report.

Doch warum suchen sich die chronisch Unzufriedenen nicht einfach einen Job, der ihnen mehr Spaß macht? „Die ‚äußere Kündigung‘ wird in der Regel nicht in Betracht gezogen, da keine Alternativen zur aktuellen Tätigkeit gesehen und Einbußen befürchtet werden“, heißt es im iga-Report.

Innere Kündigung: Diese Gründe können dahinterstecken

Auch wenn sich Arbeitgeber sicher ärgern über dauerhaft unmotivierte und unzufriedene Mitarbeiter: Sie selbst tragen eine Mitschuld daran, dass es soweit kommt. „Einer inneren Kündigung geht eine Reihe unerfüllter Erwartungen voraus“, schreiben die Autorinnen des Reports.

Denn psychologisch betrachtet gehen Arbeitgeber und Arbeitnehmer neben dem offiziellen Arbeitsvertrag auch eine unausgesprochene Vereinbarung ein: Unternehmen etwa fordern von ihren Mitarbeitern Verlässlichkeit, Flexibilität und Loyalität. Im Gegenzug erwarten Beschäftigte „eine sinnhafte Tätigkeit, eine durch Respekt geprägte Beziehung zur Führungskraft und Arbeitsanforderungen, die zu bewältigen sind“. Und genau diese Erwartungen können Arbeitgeber nicht immer erfüllen.

Die Folge sind negative Gedanken des Arbeitnehmers – wie: „Ich ackere und ackere und keiner dankt es mir“. Kommt dann noch das Gefühl dazu, dass der eigenen Chef jeden Arbeitsschritt kontrolliert, fühlt sich der Betroffene im Job oft hilflos ausgeliefert. Und ein Wust an Bürokratie, der schnelle Entscheidungen verhindert und Ideen im Keim erstickt, tut sein Übriges, um das Engagement nachhaltig erlahmen zu lassen.

Zu großem Frust könne es auch führen, wenn Job und Mensch einfach nicht zusammenpassen, warnen die Autorinnen: „So ist es beispielsweise für Menschen mit proaktiver Persönlichkeit eher unbefriedigend, in stark strukturierten Arbeitsfeldern mit wenigen Einflussmöglichkeiten tätig zu sein.“

Diese Anzeichen deuten auf innere Kündigung hin

Die Autorinnen des iga-Reports haben einen Reflexionsbogen entwickelt: Er soll Führungskräften helfen, Anzeichen für innere Kündigung zu erkennen. „Die Antworten des Fragebogens stellen keine Fakten dar, sondern geben nur Anhaltspunkte, die im Gespräch mit der betroffenen Person besprochen werden sollten“, heißt es im Report. Im Folgenden veröffentlichen wir die Fragen mit freundlicher Genehmigung der IGA und der Autorinnen. Eine ausdruckbare Version im PDF-Format können Sie hier herunterladen.


Versuchen Sie, ein umfassendes Bild von der Entwicklung des beziehungsweise der Beschäftigten zu erhalten, und halten Sie Ihre Eindrücke fest:

Worin besteht das auffällige Verhalten, was hat sich verändert?

☐ Rückzug (in sich gekehrt, still, unauffällig)

☐ Veränderter Umgang mit Führungskräften

☐ Interesselosigkeit am Arbeitsumfeld

☐ Längere Pausen

☐ Negative Grundstimmung

☐ Anstieg von Fehlzeiten

☐ Negative Äußerungen über die Arbeit

☐ Verminderte Leistungsbereitschaft

☐ Veränderter Umgang mit Kolleginnen und Kollegen

☐ Schlechtere Leistungen

 

Wie hat sich das Verhalten über die Zeit verändert? Betrachten Sie hierzu den Werdegang der/des Beschäftigten im Unternehmen. Wie hat sich die/der Beschäftigte entwickelt?

Wann und in welcher Position ist die/der Beschäftigte in Ihr Team gekommen? Wie hat sich die/der Beschäftigte seitdem entwickelt?

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Erinnern Sie sich an konkrete Situationen, in denen in der Vergangenheit mehr Engagement gezeigt wurde als aktuell. Wie war das frühere Verhalten im Vergleich zum heutigen Verhalten?

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Seit wann hat sich das Verhalten der/des Beschäftigten in etwa verändert?

☐ Seit ein paar Tagen: Behalten Sie die Situation im Blick, möglicherweise handelt es sich nur um ein vorübergehendes Tief. Suchen Sie Gelegenheiten für unverbindliche Gespräche mit der Person.

☐ Seit mehreren Wochen: Sie sollten ein klärendes Gespräch mit der/dem Beschäftigten veranlassen.

☐ Seit mehreren Monaten: Veranlassen Sie ein klärendes Gespräch, achten Sie zusätzlich auch auf die Gesamtstimmung im Team.

 

Welche alternativen Erklärungen für das Verhalten des/der Beschäftigten sind Ihnen bekannt?

☐ Gesundheitliche Probleme

☐ Private Schwierigkeiten

☐ Konflikte mit Kolleginnen und Kollegen

☐ Konflikte mit der Führungskraft

6 Kommentare
  • Robert Vogel 26. Oktober 2016 08:55

    Verhalten dieser Art zu beobachten und zu erkennen ist ein nicht zu unterschätzenden Geschenk gegenüber der Organisation. Der Irrtum, den wir oft begehen ist, jetzt daran zu arbeiten, dass Verhalten des Mitarbeitenden ändern zu wollen. Viel wirksamer ist es Rückschlüsse auf die Organisation zu suchen. Kennen wir die Anforderung unseres Kunden? Kennen wir den Beitrag unserer Organisation, den wir zur Wertschöpfung der Firma leisten? Sehen wir uns komplexen Problemen gegenüber und wollen diese mit klassischen Methoden beherrschen? Nutzen wir Praktiken, die nichts zur Wertschöpfung beitragen, aber ein ausgeprägtes Gefälle zwischen Führung und Mitarbeitern festigen? Verhalten können wir beobachten, es ist ein Symptom des Betriebssystems unserer Organisation. Die Menschen darin sind nicht das Problem, weder die Führungskräfte noch die Mitarbeitenden.

  • Joerke, Harald 25. Oktober 2016 20:08

    Die Thematik ist nicht neu. Es wird eine neue Umfrage gestartet, die sattsam bekannte Sau wieder durchs Dorf getrieben und die „Sensibilitäts-Schrauben“ der Vorgesetzten neu ausgerichtet.

    Zwangläufig entsteht ein neuer Kreislauf: Statt dem ach so notwendigen Vertrauen zwischen Mitarbeiter(in) und Vorgesetzten entsteht Misstrauen. Ist das Vertrauen erst mal weg, kann verlorenes Terrain kaum wieder gut gemacht werden.

    Gerade fachlich hoch qualifizierte Mitarbeiter(innen) merken, wenn sie aufs „Radar“ genommen werden. Falls sie als ungerecht empfinden, ist es nur noch keine Frage der Zeit, bis dem Personalchef die Kündigung auf den Tisch ….

    [Rest entfernt. Bitte verzichten Sie auf Eigenwerbung, siehe auch unsere Netikette – die Redaktion]

  • Wilfried Krien 25. Oktober 2016 11:06

    Nur weil wir Chefs sind, glauben wir alles zu können. und wenn wir dann auch noch erfolgreich sind, ist eh alles zu spät. Wir hören kaum zu, und sind von uns so überzeugt.
    Na, sann mir fesh. Und die meisten Mitarbeiter sind obrigkeitshörig, Dumm gelaufen.
    Die besten gehen immer zu erst. Briefmarken kleben und die Chefs merken nichts.
    Wilfried Krien

  • Ursula Dangelmayr 25. Oktober 2016 08:04

    Reden hilft! Nicht nur, wenn Sie die Vermutung haben, dass sich der Mitarbeitende in die innere Kündigung verabschiedet hat, sondern immer dann, wenn er oder sie sich anders als sonst verhält. Suchen Sie das Gespräch und schildern Sie dem Mitarbeitenden Ihre Beobachtungen. Hierfür eignen sich Ich-Botschaften: „Mir ist aufgefallen…“. Halten Sie sich mit Diagnosen („Dienst nach Vorschrift“, „innere Kündigung“, „Burnout“ …) zurück. Viel Informationen erhalten Sie mit der Frage „Was ist los?“. Und dann machen Sie eine Pause … das fällt insbesondere Führungskräften eher schwer. Mitarbeitende brauchen Zeit, um zu entscheiden, ob sie es wagen können, Tacheles zu reden, oder ob sie in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit dem Kritik-üben gemacht haben. Egal was der Mitarbeitende antwortet – bedanken Sie sich für die Rückmeldung und fragen Sie den Mitarbeitenden nach Vorschlägen zur Lösung des Problems. Wenn nichts kommt, dann lassen Sie es auf sich beruhen und signalisieren Sie, dass ihre Tür offen steht, wenn der Mitarbeitende doch noch etwas loswerden möchte. Ansonsten warten Sie die Entwicklungen ab und gehen Sie ggf. erneut auf den Mitarbeitenden zu. Wenn Sie mit offenen Augen durch Ihr Team gehen, Auffälligkeiten in persönlichen Gesprächen rückmelden, tun Sie mehr für die Wertschätzung und Motivation im Team als mit jeder Gehaltserhöhung.

    • RO 25. Oktober 2016 09:39

      Richtig.

  • Klaus V. Reuhl 25. Oktober 2016 07:46

    Sehr gute Bearbeitung dieses immer wichtiger werdenden Themas.

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