Mikromanagement Wenn Chefs zu nichts mehr kommen

Tausend Aufgaben gleichzeitig überblicken - fast unmöglich. Kein Wunder, dass Unternehmer, die dem Mikromanagement verfallen sind, häufig überfordert wirken.

Tausend Aufgaben gleichzeitig überblicken - fast unmöglich. Kein Wunder, dass Unternehmer, die dem Mikromanagement verfallen sind, häufig überfordert wirken. © kallejipp / photocase.de

Wenn Sie das Tagesgeschäft auffrisst, dann liegt das womöglich nicht am Tagesgeschäft – sondern an Ihnen. Führungscoach Bernd Geropp erklärt, wie Unternehmer sich freischwimmen und endlich wieder Zeit fürs Wesentliche finden.

Glauben Sie, die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter besser erledigen zu können als diese selbst? Sind Sie abends völlig ausgepowert und haben doch das Gefühl, Ihr Unternehmen nicht vorangebracht zu haben? Bleibt Ihnen kaum Zeit, mal nachzudenken, wo Sie strategisch mit Ihrer Firma hinwollen? Sind Sie ständig im Stress und haben unglaublich viel zu tun?

Dann gibt es womöglich eine Diagnose für Ihr Problem. Sie lautet: Mikromanagement.

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„Vielen Unternehmern ist selbst nicht klar, dass sie als Mikromanager agieren“, sagt Bernd Geropp, der seit vielen Jahren Führungskräfte coacht. Um zu testen, ob man betroffen ist, empfiehlt er zwei Wege: Erstens sollte man die eigenen Mitarbeiter einfach mal fragen. Und zweitens sich selbst folgende Fragen stellen.

Selbsttest: Bin ich ein Mikromanager?

  • Beschäftige ich mich mehr als 80 Prozent meiner Arbeitszeit mit operativem Tagesgeschäft?
  • Glaube ich den Satz: „Kontrolle ist besser als Vertrauen“?
  • Habe ich zu wenig Zeit und Muße, mich regelmäßig mit Strategie zu beschäftigen?
  • Fühle ich mich als Experte auf meinem Fachgebiet?
  • Frage ich häufig bei meinen Mitarbeitern nach dem Stand von Projekten?
  • Will ich möglichst immer eine einwandfreie Lösung?
  • Wenn es brennt, überspringe ich dann auch mal Hierarchiestufen und gebe Anweisungen über den Kopf anderer Führungskräfte hinweg?

„Je mehr Fragen Sie mit Ja beantworten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie ein Mikromanager sind“, sagt Bernd Geropp.

Nicht jede Einmischung ins Tagesgeschäft bedeute aber, dass man Mikromanagement betreibt. „Das hängt von dem Mitarbeiter ab, an den ich eine Aufgabe delegiere. Wenn der überfordert oder noch neu ist, dann ist es wichtig, dass man als Chef Vorgaben macht und kontrolliert. Das ist kein Mikromanagement. Behandelt man aber einen erfahrenen Mitarbeiter so, dann sagt der zurecht: ‚Mein Chef mischt sich in alles ein.‘“

Warum ist Mikromanagement so schädlich?

Die Auswirkungen sind fatal – für den Mitarbeiter, den Chef und das Unternehmen.

„Besonders stark leiden Mitarbeiter, die intrinsisch motiviert sind“, sagt Führungscoach Geropp. Diese Mitarbeiter beraube man gleich drei ihrer zentralen Antriebsfaktoren:

  • Der Wunsch nach Autonomie: Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin möchte selbstständig arbeiten und auch selbst entscheiden. Geropp: „Wenn der Mikromanager aber detailliert den Weg vorgibt, dann ist so ein Mitarbeiter natürlich frustriert.“
  • Das Streben nach Meisterschaft: Der Mitarbeiter möchte richtig gut werden. „Dafür muss man aber auch Fehler machen dürfen“, so Bernd Geropp. Wer seine Mitarbeiter ständig kontrolliere, der verhindere, dass sie Sachen ausprobieren und neue Wege gehen – um schließlich Experte zu werden.
  • Der Sinn der Arbeit: Für intrinsisch motivierte Mitarbeiter ist es wichtig, einen Sinn in ihrer Arbeit zu sehen. Der Mikromanager ist aber viel zu stark mit dem Tagesgeschäft und dessen Kontrolle beschäftigt, als das noch Zeit bliebe, sich über Visionen Gedanken zu machen – geschweige denn, über diese Unternehmensziele mit seinen Mitarbeitern zu sprechen. „Eine gute Führungskraft bespricht mit dem Team das Große und Ganze. Warum ist dieses Projekt oder diese Aufgabe für unser Unternehmen wichtig?“

Mit Mikromanagement erzieht man sein Team zur Unmündigkeit. Im schlimmsten Fall machen am Ende nur noch alle Dienst nach Vorschrift – und der Chef versinkt immer stärker im Tagesgeschäft: „Der macht das ja nicht aus Spaß“, sagt Bernd Geropp. „Der fühlt sich gezwungen, im Operativen immer mitzumischen.“ Und weil alles auf seinem Schreibtisch landet, ist er immer mehr überfordert.

Vom Mikro- zum Makromanagement

Die Frage ist: Wie kommt man aus dem Kontrollzwang wieder heraus? Bernd Geropp empfiehlt, sich drei Dinge bewusst zu machen.

  • Risiko akzeptieren: „Meiner erster Chef hat mal zu mir gesagt: ‚Manager sein heißt: Expect to get fired.‘“ Für Selbstständige gelte Ähnliches: Wer Unternehmer ist, kann scheitern. „Ich kann das Risiko minimieren, aber ich kriege es nie auf Null. Ich bin eben kein Sachbearbeiter mehr.“
  • Es werden Fehler passieren: „Wenn ich Verantwortung abgebe, wird es in der Regel erst einmal schlechter als besser“, so Geropp. „Ich habe das selbst erlebt. Das Faszinierende dabei war: Nach einem Jahr haben sich zwei, drei Leute rauskristallisiert, die nicht genauso gut waren wie ich. Die waren auf einmal besser.“ Dass erst einmal Fehler passieren, wenn jemand übernimmt, der weniger Erfahrung oder Expertise habe, sei eine Investition, die man tätigen müsse. „Wenn man einmal erlebt hat, wie jemand – weil man ihm die Freiheit lässt – immer besser wird, dann geht einem ein Licht auf: Wow, Verantwortung abzugeben, ist ja eigentlich eine super Sache.“
  • Ich bin kein Experte mehr: „Es ist schön, Experte zu sein“, sagt Bernd Geropp. „Als Experte macht man wenig Fehler.“ Wenn aber das Unternehmen wächst und man immer mehr Personalverantwortung bekommt, mache man erst einmal viele Fehler. „Daher gibt es die Gefahr, dass ich – bewusst oder unbewusst – zurückfalle in meine alte Rolle.“ Die Mitarbeiter beförderten dies unter Umständen noch. „Die sagen: Kannst Du mir hier oder da nicht mal helfen? Du kannst das doch am besten.“ Viele Unternehmer sprängen dann schnell ein – gerade wenn sie zuvor als Führungskraft einen Fehler gemacht haben. „Ins operative Geschäft einzugreifen, tut dem Selbstbewusstsein kurzfristig gut – langfristig ist es schädlich.“

Der Schlüssel: stoppen und abgeben

„Man kann das eigene Mikromanagen häufig nicht sofort abstellen“, sagt Bernd Geropp. „Man sollte erst mal darauf achten in der jeweiligen Situation zu erkennen, dass man mikromanagt. Erst wenn mir das in dem Moment, in dem ich es tue, bewusst wird, kann ich es auch ändern. Die Bewusstwerdung ist der erste Schritt zur Veränderung.“


Zu erkennen, dass etwas falsch läuft, ist der erste Schritt und die Grundlage für ein besser funktionierendes System.

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4 Kommentare
  • Jürgen Zirbik 3. September 2016 13:11

    Wenn sich Chefin oder Chef in alles einmischen ohne es zu müssen, ist es mit Führung nicht weit her. Mit gesundem Menschenverstand betrachtet, fehlt es an Vertrauen in die eigenen Leute und oft auch an Selbstvertrauen. Dann ist klar, dass die Führungskraft über kurz oder lang platt ist und ständig Leute verliert. Rund 70 Prozent der der Mitarbeiter sagen, sie hätten schon einmal wegen eines Chefs gekündigt oder mit dem Gedanken gespielt (Untersuchung Information Factory).

    Hier setzt „Führen mit GMV“, mit gesundem Menschenverstand, an. Natürlich müssen manche Chefs mehr operativ arbeiten, andere weniger. GMV. Leider arbeiten ganz viele wesentlich mehr im Operativen, als sie müssten. Kleine Geschichte aus meiner Coachingpraxis: Ein CEO fährt mit zu Akquisegesprächen – weil er den (langjährgen) Vertriebsleuten endlich mal zeigen will, wie das eigentlich geht. Die sind jedesmal genervt. Noch schlimmer… die potenziellen Kunden rollen verwundert mit den Augen.

    Tipp: Gehen Sie als Chef einfach einmal im Halbjahr zu einem Coach ihres Vertrauens oder sprechen Sie zumindest ab und an mit Ihrer Partnerin oder Ihrem Partner zu diesem Thema. Perspektiv-Wechsel helfen ungemein.

    Tipp 2: Machen Sie Ihren Job als Leader, nicht als Vertriebler, Ingenieur oder IT-Spezialist oder was immer Sie gelernt haben. Als Chef führen Sie in 80 Prozent Ihrer Zeit. GMV.

  • Carola Maria Birr, Hamburg 26. August 2016 13:36

    Der vorherige Kommentar hat es schon aufgegriffen – Schulbuch, dass bedeutet nicht
    Praxisalltag… In der Praxis sehen die Instrumente und Möglichkeiten anders aus, wenn wir berücksichtigen, dass es immer die unterschiedlichen Persönlichkeiten sind, die beeinflussen und vor allem fordern.
    Sehr gute Führungsarbeit, Differenzierung, Entwicklungsplanung, eine entsprechend ausgerichtete Kommunikation und die eigene Planung für die verschiedenen Handlungsfelder sind gute Instrumente um Ziele unterschiedlicher Art zu erreichen.

  • Guido 26. August 2016 11:42

    Waldorf Kindergarten
    _______________________
    Ich finde es immer herrlich zu lesen in welch freien und kreativen Umfeld manche Manager sich durch ihren Tag träumen können. Vielleicht könnte man durch obige Massnahmen den Berliner Flughafen noch fröhlicher machen, fraglich natürlich ob er schneller und günstiger fertig wird.

    Im (IT) Enterprise Projektwesen lässt sich der Luxus einer unbeschwerten und eigenverantwortlichen Arbeitsweise leider recht selten umsetzen.
    Grund: die technischen und qualitativen Anforderungen und der Zeitdruck stehen im umgekehrten Verhältnis zur Bequemlichkeit und Verlässlichkeit der einzelnen Projektteilnehmer.
    Eine internationale Einheit (meist virtuelle teams) ist nur dann effizient wenn sie harmonisch wie ein Uhrwerk ineinander greift. Moving targets, Personalausfälle und optimistische Planungen jedes einzelnen machen das ohnehin schon sehr schwierig.
    So sagt meine persönliche Erfahrung dass ich nur einen kleinen Prozentsatz meiner ressourcen voll eigenverantwortlich losschicken kann – vorausgesetzt das Thema passt dem Individuum. Alles andere wird nicht in time, budget and quality abgeschlossen wenn ich nicht sehr fein nachkontrolliere. Und jedes delivery ist wieder für das Endprodukt wichtig.

    In einem eigengesteuerten, freien und kreativen Umfeld mag der Artikel also schon so klappen, interessant wäre nur ob die grossen (Auftragsfertiger) der Welt Apple, Dell, IBM, Lenovo, Amazon, Automotive, etc. sich diese Freiheiten leisten können.

  • Christian Jäger, München 26. August 2016 09:04

    Guter Artikel. Die Lösung wäre im Schulbuch unter „Situational Leadership“ nachzulesen wenngleich viele nicht verstehen, was SL genau bedeutet… Der Artikel bezieht sich vor allem auf Betriebe, die vom Gründer geführt werden; Gründer haben das Unternehmen meist als Experte ins Leben gerufen und es ist logisch, – und m. E. auch nicht verwerflich – dass sie daher auch weiterhin als Anlaufpunkt für Fragen seitens der Mitarbeiter gelten. Ein „Mikromanager“ als Chef zu sein heißt auch, in den Details Bescheid zu wissen; das ist für kleine und mittlere Betriebe unabdingbar. Und die damit verbundene „Mehrarbeit“ wird daher in Erwartung auf den Unternehmenserfolg als Selbstverständnis und weniger als Last erachtet. Es gibt ja auch ein gutes Gefühl, Bescheid zu wissen, was in der Firma läuft…

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