Selbstorganisierte Leistungsbeurteilung Wie gut arbeitet Ihr Mitarbeiter? Lassen Sie seine Kollegen entscheiden!

"Ich bin mit deiner Leistung nicht zufrieden." Funktioniert ein Team nach dem Prinzip der selbstorganisierten Leistungsbewertung, geben die Mitarbeiter einander Feedback.

"Ich bin mit deiner Leistung nicht zufrieden." Funktioniert ein Team nach dem Prinzip der selbstorganisierten Leistungsbewertung, geben die Mitarbeiter einander Feedback.© Helgi / photocase.de

Sie haben keine Ahnung, was Ihre Mitarbeiter wirklich leisten? Hermann Arnold hat eine unkonventionelle Lösung: Die Kollegen schätzen sich gegenseitig ein - und fordern gute Leistungen voneinander.

Für viele Chefs ist es schwierig, die Leistung ihrer Mitarbeiter objektiv einzuschätzen. Oft genug sprechen sie nur einmal im Jahr ausführlich mit ihnen: beim jährlichen Beurteilungsgespräch. „In derartigen Konstellationen gedeihen die Mitarbeiter, denen es gelingt, sich nach oben gut zu präsentieren, selbst wenn sie in Wahrheit keine gute Leistung erbringen“, schreibt Hermann Arnold in seinem Buch „Wir sind Chef“ – und präsentiert gleich eine mögliche Lösung für das Problem: Am besten einschätzen können den Mitarbeiter die Kollegen, mit denen er täglich zusammenarbeitet.

Mit der Beurteilung allein ist es laut Arnold aber nicht getan: Damit Mitarbeiter aber versuchen, sich kontinuierlich zu verbessern, müsse gute – und auch schlechte – Leistung mit Konsequenzen verbunden sein. „Wer von uns braucht nicht mal einen Anstupser oder auch einen Stiefeltritt, um sich aufzuraffen, gute Leistung zu erbringen? Wenn schlechte Leistung keinerlei Konsequenzen hat, ist viel mehr Energie nötig, sich dauerhaft selbst zu motivieren“, schreibt er.

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Seiner Meinung nach fehlen in vielen Unternehmen Mechanismen, „wie sich Kollegen wechselseitig beurteilen und positive und negative Konsequenzen ziehen können“. In dem Kapitel „Selbstorganisierte Leistungsbeurteilung“ skizziert er einige Ansätze hierfür.

Der folgende Text stammt aus dem Buch „Wir sind Chef“ und wird mit freundlicher Genehmigung des Haufe Verlags veröffentlicht.

1. An wen würden Sie sich wenden?

Die Mitarbeiter beantworten regelmäßig die Frage, mit wem sie unbedingt wieder zusammenarbeiten möchten oder an wen sie sich wenden, wenn sie Fragen haben oder Unterstützung benötigen. Kollegen, die häufiger genannt werden, erfahren auf diese Weise eine Wertschätzung. Werden Kollegen von niemandem benannt, ist dies ein Signal, dass sie sich mehr engagieren müssen.

2. Wofür sind Sie dankbar, was sehen Sie kritisch?

Mit einem einfachen System können Mitarbeiter unterstützt werden, ihren Kollegen positives und kritisches Feedback zu geben. Positives Feedback wird als Kärtchen an einer Wand aufgehängt, als symbolische Figur am Arbeitsplatz aufgestellt oder als persönliche Danksagung auf einer elektronischen Plattform formuliert, die andere einsehen können.

Kritisches Feedback sollte bilateral, zeitnah und mündlich erfolgen. Falls dies (noch) nicht gelebt wird, kann auch eine anonyme und weder für Vorgesetzte noch andere Kollegen einsehbare Plattform zur Übermittlung von kritischem Feedback eingesetzt werden. Kritisches Feedback droht keine Konsequenzen an, sondern ist lediglich das Signal, dass jemand aus dem Team mit der Leistung nicht zufrieden ist, und übermittelt konkrete Erwartungen, was der Empfänger ändern soll.

3. Wie können sich die anderen verbessern?

Die Mitarbeiter werden aufgefordert, sich zu überlegen, welche Maßnahmen die anderen Kollegen ergreifen sollten, um ihre Leistung zu verbessern. Diese Rückmeldung berücksichtigt sowohl die vermehrte Nutzung von Stärken als auch die Beschäftigung mit relevanten Schwächen. Der Austausch kann entweder im persönlichen Gespräch erfolgen, über eine schriftliche Befragung auf Papier, per E-Mail oder auf einer digitalen Plattform.

Dieses Verfahren kann ein regelmäßiger von außen angestoßener Prozess sein oder eine stetige Routine, die ähnlich einer Fitnessapplikation implementiert wird: Jeder Mitarbeiter setzt sich ein Ziel, wie häufig er Feedback geben und erhalten möchte, und wird automatisch aufgefordert, dieses zu geben oder einzuholen.

Das Team übernimmt die Verantwortung

Bei all diesen Prozessen ist wichtig, dass diese nicht die Vorstufe eines Gesprächs mit dem Vorgesetzten bilden, sondern in sich abgeschlossen sind. Es geht darum, das Team in die Verantwortung zu nehmen, für die Leistung des Teams und jedes Einzelnen. Das Team sollte auch über Möglichkeiten verfügen, über Konsequenzen für gute Leistungen zu entscheiden, etwa durch die Anpassungen von Löhnen oder durch Beförderungen.

Was tun, wenn kritisches Feedback ohne Folgen bleibt?

Falls es nicht gelingt, einen leistungsschwachen Kollegen in einen akzeptablen bis guten Bereich zu führen, weder durch persönliche Gespräche, anonymes Feedback, fehlende Anerkennung oder klar formulierte Kritik, sollte dem Team ein transparenter Prozess zur Verfügung stehen, um ein Mitglied aus dem Team auszuschließen. Dies beinhaltet nicht zwingend eine Kündigung.

Die Möglichkeit zur finalen Konsequenz der Trennung ist wichtig. Wir müssen aber darauf achten, den Prozess so zu gestalten, dass er nicht als Mobbing-Instrument gegen unliebsame Kollegen missbraucht werden kann. Das erfordert Fingerspitzengefühl und eine gute Betreuung des Prozesses und aller Beteiligten.

Andererseits gibt es Beispiele aus anderen Lebensbereichen, in denen die finale Konsequenz keine moralischen Bedenken auslöst. Wenn Sie einen Handwerker engagieren und er keinen guten Job macht, trennen Sie sich von ihm – für kommende Aufgaben werden Sie ihn nicht erneut beauftragen. Ebenso verfahren Sie bei einem Restaurant, das Sie nicht überzeugt hat – Sie gehen nicht mehr hin.

Eine solche Entscheidung muss für den betroffenen Mitarbeiter nicht zwingend negativ sein. Es kommt häufig vor, dass ein leistungsschwacher Mitarbeiter in einem anderen Umfeld bessere Leistungen bringen kann. Dies hat einen positiven Einfluss auf sein Wohlbefinden und Selbstwertgefühl.

Unsere Erfahrung zeigt, dass das Team nur in Extremfällen eine Kündigung ausspricht – und damit vermutlich später, als dies Vorgesetzte machen würden. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, empfehlen wir einen Prozess, der von beiden Seiten angestoßen werden kann: vom Team oder vom Vorgesetzten.


coverHermann Arnold: Wir sind Chef. Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert. Hardcover, 336 Seiten, 24,95 Euro.

Arnold spricht von seinem Buch stets von der Version 0.9, da er die vorliegende erste Auflage lediglich als eine erste Fassung sieht, die im Austausch mit Lesern und Anwendern kontinuierlich weiterentwickelt wird. Auf der Plattform os.haufe.com können Interessierte die vorgestellten Ansätze bewerten, Feedback geben, eigene Erfahrungen ergänzen, neue Ideen vorstellen oder Verbesserungsvorschläge machen. Diese Beiträge sollen in künftige Auflagen des Buches einfließen und es zu einem Gemeinschaftswerk von Autor und Lesern machen.

1 Kommentar
  • Klaus Sauer 24. Juni 2016 20:47

    Klingt ganz gut, doch wenn man eine(n) Kollegen/Kollegin nicht leiden kann und mit dieser Person ein persönliches Problem hat, dann beurteilt der Mitarbeiter noch weniger objektiv als der Chef.

    Da wird dann aus Beurteilung schnell Verurteilung und endet im Mobbing.

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