Strategische Personalentwicklung In 7 Schritten zur zukunftsfähigen Personalstrategie

Wohin geht die Reise? Personalentwicklung kann rasch zur Irrfahrt werden – wenn man nicht weiß, welches Ziel man verfolgt.

Wohin geht die Reise? Personalentwicklung kann rasch zur Irrfahrt werden – wenn man nicht weiß, welches Ziel man verfolgt.© Dreamstudios / Fotolia.com

Wie viele Mitarbeiter und welche Kompetenzen brauchen wir in fünf Jahren? In Zeiten des Fachkräftemangels ist eine strategische Personalentwicklung unverzichtbar. So entwickeln Sie in 7 Schritten eine zukunftsfähige Strategie.

Qualifizierte Mitarbeiter sind die Basis für den Erfolg eines Unternehmens. Deshalb müssen Unternehmer dafür sorgen, dass ihnen mittel- und langfristig Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen zur Verfügung stehen. Das ist leicht gesagt – doch im Betriebsalltag immer schwieriger zu verwirklichen. Denn Unternehmen können heute nur noch bedingt einschätzen,

  • wie sich ihr Markt in den nächsten fünf oder gar zehn Jahren entwickelt,
  • welche Problemlösungen dann aufgrund des technischen Fortschritts möglich sind
  • und welche Auswirkungen sich hieraus für ihr Geschäftsmodell ergeben.

Deshalb können sich viele personalpolitische und -strategische Entscheidungen, die heute sinnvoll erscheinen, in zwei, drei Jahren als falsch erweisen.

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Mit diesem Problem kämpfen fast alle Unternehmen – und müssen trotzdem eine vorausschauende Personalpolitik betreiben. Auch weil absehbar ist: In einigen Jahren werden gute Fach- und Führungskräfte noch rarer sein als bereits heute bereits in vielen Bereichen. Entsprechend begehrt und umworben werden sie sein. Und entsprechend schwer und teuer wird es für Unternehmen, sie anzuwerben.

Ein möglicher Ausweg: die nötigen Kompetenzen selbst entwickeln, soweit möglich und sinnvoll. Doch wie dabei vorgehen? So etablieren Sie in sieben Schritten eine strategische Personalentwicklung im Unternehmen.

1. Ziele definieren

Welche Ziele will unser Unternehmen mittel- und langfristig erreichen? Das gilt es zunächst zu definieren. Denn daraus können Personalverantwortliche ableiten, welche Ziele und Kernaufgaben sich für die Personalarbeit ergeben.

Einfach ist diese Zieldefinition nicht. Denn hierbei sind unter anderem folgende Faktoren zu berücksichtigen:

  • Wie entwickelt sich unser Markt?
  • Mit welchen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen müssen wir rechnen?
  • Und: Wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt?

All diese Fragen beziehen sich auf die Zukunft; entsprechend viele Annahmen fließen in die Antworten ein. Dessen ungeachtet ist diese Basisarbeit nötig.

2. Personalbedarf ermitteln

Sind die Ziele des Unternehmens und der Personalarbeit definiert, können Sie hieraus ableiten: Wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation benötigt unser Unternehmen voraussichtlich in drei, fünf oder gar zehn Jahren?

3. Mögliche Engpässe identifizieren

Um zu klären, ob Handlungsbedarf besteht, sollten Sie nun ermitteln:

  • Wie sieht unsere Personalstruktur voraussichtlich in fünf Jahren aus, wenn wir unsere bisherigen Personalaktivitäten fortschreiben?
  • Welche Altersstruktur hat unsere Belegschaft dann?
  • Welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen haben wir dann?

Diese Daten gleichen Sie mit den Daten ab, welche Qualifikationen Ihr Unternehmen voraussichtlich braucht. Aus dem Soll-/Ist-Vergleich ergibt sich der akute Handlungsbedarf.

Zeigen kann sich zum Beispiel: Wenn wir nichts tun, haben wir in drei Jahren zu wenig Fachkräfte, die sich mit der Produktion von Sensoren oder Leuchtdioden auskennen. Oder: Ohne zusätzliche Anstrengungen und Initiativen können wir in fünf Jahren nur noch einen Bruchteil der altersbedingten Abgänge bei den Führungskräften mit eigenem Nachwuchs kompensieren.

4. Handlungsalternativen entwerfen

Sind die möglichen Personal-Engpässe identifiziert, gilt es Handlungsalternativen zu entwerfen, um diese zu vermeiden. Die Kernfrage lautet hierbei: Welche Wege können wir beschreiten, um sicherzustellen, dass unser Unternehmen künftig über die voraussichtlich benötigen Kompetenzen verfügt? Sie können beispielsweise Ihr Personalmarketing intensivieren, damit Sie von Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, neue Mitarbeiter rekrutieren, aber auch verstärkt in die Aus- und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter investieren.

5. Handlungsalternativen bewerten und Entscheidungen treffen

Die Handlungsalternativen sind meist schnell formuliert, denn mehr als ein Dutzend haben Unternehmen in der Regel nicht. Schwieriger ist es, die Alternativen zu bewerten, denn hierbei gilt es neben Kosten- und Qualitätsgesichtspunkten auch die voraussichtliche Entwicklung des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen.

Hierfür ein Beispiel: Ein Unternehmen bildete bisher 50 Prozent der benötigten ITler und Techniker selbst aus. Den Rest heuerte es extern an, denn dies war günstiger, als den Bedarf rein über eigene Ausbildungsaktivitäten zu decken. Diese Strategie kann heute richtig sein. Doch in fünf Jahren? Dann kann sie völlig falsch sein. Zum Beispiel, wenn das Angebot an Technikern mit der benötigten Qualifikation knapp wird – sei es, weil deren Gesamtzahl sinkt oder weil auch die anderen Unternehmen mehr Techniker benötigen. Dann wird es für das Unternehmen nicht nur schwieriger, die erforderlichen Techniker zu akquirieren. Es muss auch damit rechnen, dass ihm Mitbewerber mehr Techniker abwerben.

Deshalb könnte für die Zukunft die richtige Personalstrategie zum Beispiel lauten: Wir …

  • … erhöhen unsere Ausbildungsquote auf 60 Prozent,
  • … starten ein Qualifizierungsprogramm für unsere angelernten Kräfte, damit sie künftig auch Technikeraufgaben übernehmen können,
  • … und zeigen unseren Technikern neue, attraktive Karrierewege in unserem Unternehmen auf, um sie stärker an uns zu binden.

Sind die Handlungsalternativen bewertet, gilt es zu entscheiden: Welchen Weg schlagen wir ein?

6. Maßnahmen planen

Danach gilt es, erneut unter Qualitäts- und Effizienzgesichtspunkten die einzelnen Maßnahmen zu planen. So kann zum Beispiel eine Grundentscheidung lauten:

  • Wir bilden die zusätzlich benötigten Techniker nicht selbst aus, sondern übertragen diese Aufgabe einem externen Dienstleister, damit wir nicht die Infrastruktur hierfür aufbauen müssen.
  • Oder: Wir setzen beim Weiterbilden unserer angelernten Kräfte primär auf Blended Learning, also ein Kombination von Seminarlernen und E-Learning, damit die Kosten überschaubar bleiben.
  • Oder: Um unsere Techniker nicht nur über die Vergütung an uns zu binden, bieten wir den Spitzenkräften künftig die Chance, ein berufsbegleitendes Studium zu absolvieren.

Ausgehend von den Zielen und Grundentscheidungen wird nun also ein Maßnahmenbündel geschnürt. Dieses steht aber stets unter folgenden Vorbehalten: Durch die Maßnahme X erzielen wir die Wirkung Y. Und: Unser Unternehmen und der (Arbeits-)Markt entwickeln sich wie folgt: … Das heißt: Auch in die Maßnahmen fließen viele Annahmen und Vermutungen ein.

7. Den Kurs regelmäßig überprüfen

Im Verlauf des Personalentwicklungsprozesses sollten Sie regelmäßig überprüfen:

  • Waren unsere Annahmen richtig?
  • Und: Sind wir noch auf dem richtigen Weg, die definierten Ziele zu erreichen, oder müssen wir die Maßnahmen überdenken oder ergänzende Maßnahmen ergreifen?

Denn nur dann kann der Erfolg gesteuert werden und ist bei Bedarf ein Gegensteuern möglich. Sonst ergeht es Ihnen bei der Personalentwicklung womöglich wie Kolumbus, als er einen neuen Seeweg nach Indien suchte: Sie landen stattdessen in Amerika. Das ist nicht schlimm – sofern Sie dies wissen und sich bewusst für das neue Ziel entschieden haben.

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