Jobsharing für Führungskräfte Wie Sie aus einem Job zwei machen können

Alles wird geteilt: Jobsharing bietet viele Vorteile für Arbeitnehmer und auch die Arbeitgeber.

Alles wird geteilt: Jobsharing bietet viele Vorteile für Arbeitnehmer und auch die Arbeitgeber.© manun / photocase

Wenn sich zwei Führungskräfte eine Stelle teilen, profitiert als Dritter auch der Arbeitgeber. Wie ein Unternehmen Jobsharing erfolgreich einsetzt - und die wichtigsten Tipps für die Einführung des Modells.

Der Abteilungsleiter? Ist heute nicht da – Teilzeit! In vielen Unternehmen ist ein solcher Satz unvorstellbar: Laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung bieten nur 16 Prozent von befragten 16.000 deutschen Betrieben ihren Führungskräften an, in Teilzeit zu arbeiten.

Jobsharing ist eine Alternative für Unternehmen, die Teilzeit anbieten wollen, ohne zugleich auf eine Vollzeit-Besetzung der Stelle zu verzichten: Zwei Arbeitnehmer teilen sich eine Stelle, tragen gemeinsam Verantwortung, arbeiten als Team und teilen Aufgaben und Arbeitszeiten eigenständig unter sich auf. Das Modell ist für Führungskräfte genau denkbar wie für alle anderen Mitarbeiter eines Unternehmens.

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Jobsharing im Friseursalon

Das Friseurunternehmen Ryf Coiffeur mit 700 Mitarbeitern in Deutschland und der Schweiz hat Jobsharing 2015 eingeführt: Seitdem können die Salonleitungen zwischen zwei Führungskräften aufgeteilt werden; sechs meist weibliche Tandems gibt es bereits. Der Grund für diese Entscheidung: „Es wird immer schwieriger, geeignete Fachkräfte zu finden“, sagt Geschäftsführer Frank G. Breckwoldt.

Frauen, die vor der Elternzeit Vollzeit-Führungspositionen innehatten, seien mit der Teilzeit danach abgestiegen oder hätten gekündigt. „Das ist eine enorme Vergeudung von Potenzial“, findet Breckwoldt. Tatsächlich arbeitet nach Erhebungen des Deutschen Gewerkschaftsbundes fast jede zweite Frau in Deutschland in Teilzeit, aber nur 29 Prozent der Führungspositionen des Landes waren 2014 laut dem Statistischen Bundesamt von Frauen besetzt. 

„Führung ist teilbar und die Karriere kann auch in Teilzeit weitergeführt werden“, sagt Breckwoldt. Das habe die Praxis bei Ryf Coiffoir gezeigt. Die Jobtandems haben für Breckwoldt große Vorteile: Durch die Doppelspitze ist die Stelle sehr stabil besetzt; ist ein Jobsharer krank oder im Urlaub, ist der andere da. Durch die langen Öffnungszeiten und die Sechs-Tage-Woche könnte nur eine Person eine Stelle ohnehin nicht von komplett abdecken. Arbeitspläne, freie Tage, die Einteilung der Aufgaben – all das können und sollen die Tandems unter sich ausmachen. „Wenn die Vorgesetzten ständig eingreifen müssen, macht das Tandem keinen Sinn“, sagt Breckwoldt. Bisher habe er nur ein Team nach einem Jahr voller persönlicher Konflikte zwischen den Partnern auflösen müssen.

Seit einigen Monaten kooperiert das Friseurunternehmen mit dem Start-up Tandemploy, einer Online-Plattform für Jobsharing und flexibles Arbeiten. Auf der Webseite von Ryf Coiffeur prangt das Logo für Jobsharing-freundliche Betriebe. „Aber die Tür haben uns die Bewerber noch nicht eingerannt“, räumt Brewckwoldt ein. Trotzdem möchte er das Modell ausbauen. „Ich bin überzeugt, dass es langfristig einen großen Bedarf an flexibleren Arbeitsplätzen geben wird.“

Was bei der Einführung von Jobsharing wichtig ist

Persönliche Ebene
Mitarbeiter, die sich einen Job teilen, müssen sich unbedingt gut verstehen. „Die persönliche Chemie ist das absolute Kernthema, sie ist sogar wichtiger als die Organisation des Tandems“, sagt Frank G. Breckwoldt. Jeder müsse sich komplett auf den anderen verlassen können; sobald es eine Rangelei gebe, wer Nummer eins und Nummer zwei sei, sollte das Tandem besser aufgelöst werden. Denn nur Mitarbeiter, die zusammen an einem Ziel arbeiten wollen, werden es auch schaffen. Gegenseitiges Vertrauen, Loyalität und Respekt haben den höchsten Stellenwert, genau wie die Übereinstimmung bei Motivation und Werten.

Zusammenstellung der Tandems
Da das persönliche Verhältnis zwischen den Partnern so wichtig ist, sei es am besten, die Teams nicht einfach zusammenzustellen, sondern zu warten, bis sie sich selbst anbieten. „Am besten funktioniert es, wenn sich zwei Mitarbeiter gemeinsam um eine Stelle bei uns bewerben“, sagt Breckwoldt. „Dann kennen sie sich gut, haben sich die Arbeitsaufteilung überlegt und ich kann davon ausgehen, dass die persönliche Ebene stimmt.“

Etwas anders handhabt dies Albert Ortig. Der Geschäftsführer der österreichischen Digitalagentur Netural schreibt seit einigen Monaten alle Stellenangebote als Jobsharings aus. Eingestellte Bewerber werden zu Teams zusammengestellt und können sich im Sinne des Jobsharings die Aufgaben aufteilen. „In der Probezeit sehen wir dann, ob die Partner zusammenpassen“ , sagt Ortig. Bisher gebe es drei Tandems – nur Frauen. „Das Jobsharing ist unkomplizierter als gedacht.“ Eingeführt hat er das Modell aus den gleichen Gründen wie Breckwoldt: Er will qualifizierte Frauen nach der Elternzeit wieder integrieren, statt sie zu verlieren, und bisherige Teilzeitstellen auf Vollzeit aufzustocken.

Arbeitszeiten
Gerade die Flexibilität der Arbeitszeiten beim Jobsharing unterscheidet das Modell vom starren Rahmen der klassischen Teilzeitarbeit. Die Teampartner können die Arbeitszeit unter sich aufteilen; die Arbeitsintensität kann an die persönlichen Bedürfnisse angepasst werden – vorausgesetzt, die Abstimmung mit dem Partner funktioniert und die Geschäftsführung ist einverstanden. Deswegen ist es nicht erforderlich, die Stelle genau 50/50 aufzuteilen; auch Modelle wie 70/30 oder 60/60 sind möglich. Einige Jobsharer arbeiten jede Woche drei Tage, davon einen im Home Office, andere arbeiten drei Monate am Stück und geben dann an den Teampartner ab – alles ist möglich, wenn das Gesamtergebnis der Arbeit am Ende stimmt.

Organisation
Wer macht an welchen Tagen was – so lautet die zentrale Frage beim Jobsharing. Die Partner sollen sich die Aufgaben nach ihren eigenen Präferenzen, den eigene Stärken und Schwächen aufteilen, findet Ryf-Geschäftsführer Breckwoldt. Er greife in diesen Prozess überhaupt nicht ein. Wichtig sei aber, dass die Aufgaben klar aufgeteilt würden – mit fester Zuordnung oder auch in einem monatlichen Wechsel.

Über die Aufgaben und die Erreichbarkeit des Tandems müssen auch alle anderen Mitarbeiter informiert werden, damit sie klare Ansprechpartner für Fragen haben. Jobsharing bringt also durchaus einen hohen Organisations- und Kommunikationsaufwand mit sich, besonders in der Startphase.

Interne Kommunikation
Transparent und offen muss die Kommunikation zwischen den Tandem sein – aber auch zwischen dem Tandem und der Geschäftsführung. „Ich spreche das Duo als eine Person an“, sagt Breckwoldt. „Das bedeutet, ich muss absolut sicher sein: Wenn ich intensiv mit einer Person des Teams etwas bespreche, wird es der anderen Person mitgeteilt.“ Eine Doppel- oder Mehrfachkommunikation sei nicht tragbar und ineffizient. Um das zu vermeiden, biete es sich an, mögliche Situationen vorab gemeinsam zu besprechen an oder eine Kommunikations-Richtlinie für alle Mitarbeiter zu erstellen.

Regelmäßige Absprachen
Zwei Kollegen, die sich einen Job teilen, müssen sich gut absprechen. Übergaben sind überlebenswichtig, doch E-Mails und Telefonate können das persönliche Treffen nicht dauerhaft ersetzen. Deswegen ist es sinnvoll, in den Dienstplänen Überschneidungszeiten und Besprechungen einzubauen. Wichtige Themen können so besser abgestimmt werden als bei einer fliegenden Übergabe zwischen Tür und Angel am Mittwochmittag.

Auch bei diesen Treffen ist Verbindlichkeit gefragt: Zum abgesprochenen Termin müssen auch beide Mitarbeiter erscheinen. Aber auch da mische er sich nicht ein, sagt Breckwoldt. Denn die Teams sollen und müssen aus sich selbst heraus funktionieren.

Einheitliches Verhalten
Beide Partner sollten sich dem Team gegenüber einheitlich verhalten. „Ein gegenseitiges Ausspielen sowie Frontenbildung sind ausgeschlossen“, sagt Breckwoldt. Wie das sichergestellt werden sollte: zum einen durch die  selbst, die die gleichen Werte teilen und sich sehr viel über alle aktuellen Prozesse austauschen. Zudem sollte aber auch das restliche Team auf das Jobsharing eingestimmt werden. Zum Beispiel durch ein Teambuildingseminar. Das Gleiche gilt auch für den Chef: Auch er sollte keinen der Mitarbeiter bevorzugen, wenn er Probleme im Team vermeiden möchte.

Vertrag und Kosten
In der Regel erhalten die Teampartner individuelle Teilzeitverträge. Oft gibt es noch ein Zusatzpapier, das die Zusammarbeit des Tandems regelt. „Das kleine Team kostet auch nicht mehr als eine normale Teilzeitstelle“, sagt Albert Ortig. Betragen die Bruttogehälter pro Teilzeitstelle weniger als rund 24.000 Euro, werden durch das Jobsharing keine zusätzlichen Lohnnebenkosten verursacht. Durch die gesicherte Vertretung bei Urlauben und im Krankheitsfall sparen Arbeitgeber außerdem noch.

Offene Fragen
Gibt es Probezeiten? Wie läuft die Einführungsphase ab? Was passiert, wenn eine der Personen aus dem Tandem nachbesetzt werden muss? Welches Recht auf Vollzeit haben die einzelnen Mitarbeiter, wenn sie im Jobsharing-Programm tätig sind, und was ist, wenn das Duo mal mehr Zeit zur Absprache braucht als die vereinbarten Arbeitsstunden? Wie geht man mit Fehlentscheidungen des anderen um? Diese und viele andere Fragen müssen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Vorhinein klären, möglichst kleinteilig.

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