Management Turnaround – „In jeder Situation das Optimum erreichen“

Der Möbelhersteller Göhring ging mit einem großen Verlust in die Insolvenz. Im März übernahm Werner Renner das Unternehmen und begann das zu tun, was er seit elf Jahren am besten kann: optimieren, auch die Details.

„Als ich im März die Göhring GmbH übernahm, kam ich in ein insolventes Unternehmen. Die Firma lief nicht profitabel, das habe ich schon an meinem ersten Tag gesehen. Die Mitarbeiter hatten zu lange Gehwege, der Materialfluss und der Produktionsdurchlauf lagen deutlich unter dem Optimum. Die Rüstzeiten beispielsweise – im ersten Moment mag es lächerlich klingen, die Rüstzeit einer Maschine um vier Sekunden zu verkürzen. Bei 10.000 Artikeln machen vier Sekunden pro Artikel aber eine Menge aus.

Wenn eine Produktion optimiert werden soll, geht es vor allem darum, zu sparen – nicht bei der Qualität und im Vertrieb, aber beim Materialeinsatz, bei Fracht- und Lohnkosten, im Einkauf und bei Energieabgaben. Ein Beispiel: Für die Tragfähigkeit eines Holzgestells werden Leisten eingebaut. Viele Möbelhersteller bauen aber unnötig viele Holzleisten ein. Wenn nun eine Holzleiste in der Herstellung etwa 8 Euro kostet, ändert sich der Preis für das Produkt im Laden um 20 Euro. Das kann sich direkt auf die Kaufentscheidung auswirken. Insofern muss genau geprüft werden, wie viele Holzleisten tatsächlich notwendig sind.

Anzeige

In einer anderen Situation habe ich einen Lederstreifen durch einen Baumwollstreifen an einer Stelle ersetzt, die nicht sichtbar war. Der Baumwollstreifen ist günstiger, erfüllt aber denselben Zweck. So können Materialkosten gespart werden. Bei Göhring konnte ich die Materialkosten deutlich reduzieren, indem ich mit Lieferanten verhandelt und Preise verglichen habe. Preisvergleiche haben bei Göhring in der Form vorher nicht stattgefunden. Im Einkauf konnten wir so teilweise bis zu 50 Prozent sparen. Wichtig ist, dass die Qualität nicht leidet. Bei allen Einsparungen und Optimierungen muss die Qualität gleich bleiben oder gesteigert werden, sonst verlieren wir unsere Kunden.

Wichtig ist auch, die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Bei Göhring habe ich mit jedem einzelnen Mitarbeiter gesprochen, ich habe sie alle mit ins Boot geholt und mit ihnen anstehende Themen abgestimmt. Als Geschäftsführer bin ich selbst nie so tief ‚im Holz‘, wie der betreffende Mitarbeiter. Nur gemeinsam können wir eine optimale Lösung finden.

Um die Mitarbeiter noch stärker zu motivieren, habe ich ein Prämienlohnsystem eingeführt. Es ist demotivierend, wenn ein Mitarbeiter drei Mal so schnell wie ein anderer arbeitet, aber beide das gleiche Geld bekommen. Der langsame Mitarbeiter wird nicht schneller, aber der schnelle Mitarbeiter langsamer. Das ist Psychologie. Bei einem statischen Lohn weiß der Mitarbeiter morgens schon, was er abends verdient hat. Wo ist da die Motivation? Leistung muss sich auszahlen. Deswegen habe ich ein Prämienlohnsystem eingeführt, damit jeder durch seine eigene Mitarbeit seinen Lohn regulieren kann. Alle Mitarbeiter verdienen dadurch mehr und sind motivierter, die Leistung pro Produkt wird gesteigert, der Umsatz erhöht sich.

Seit elf Jahren optimiere und saniere ich Möbelproduktionsstätten in Deutschland und Osteuropa. Viele glauben, sie produzieren günstig, tun es aber nicht. Sogar osteuropäische Länder, die für eine günstige Produktion bekannt sind, können ihre Kosten noch weiter reduzieren. In mehreren Werken in der Slowakei habe ich den Materialverbrauch stark gesenkt, sodass wir teilweise bis zu 500.000 Euro pro Jahr eingespart haben. Die meisten der Unternehmenskrisen sind schlichtweg einer Betriebsblindheit geschuldet. Oft höre ich den Satz: ‚Das haben wir immer schon so gemacht‘. Für mich ist es dann sehr leicht, Erfolge zu erzielen. Ich komme von außen in die Unternehmen, lerne jeden Arbeitsschritt neu kennen und kann für jede Situation den optimalen Weg finden. Wichtig ist, entscheidungsfreudig zu sein.

Bei Göhring wurden die größten Fehler durch Unwissenheit und Fehlentscheidungen im Management gemacht. Das Unternehmen ging mit einer großen Verlustsumme in die Insolvenz. Inzwischen haben wir eine gut aufgestellte Kostenstruktur. Optimierungsmöglichkeiten gibt es natürlich immer, aber Göhring steht wieder gut dar.“


Nähere Informationen und Anmeldung zur impulse Management-Konferenz

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.