Turnaround Management „Die Ursachen für Krisen sind immer wieder dieselben“

Turnaround-Management soll Unternehmen in der Krise helfen, die Kehrtwende zu schaffen.

Turnaround-Management soll Unternehmen in der Krise helfen, die Kehrtwende zu schaffen.

Das große Ziel des Turnaround Management: Unternehmen aus der Krise führen. Wirtschaftsforscher Christoph Lymbersky über Erfolgsstrategien und warum viele Turnarounds scheitern.

Eben noch ging es der Firma glänzend, plötzlich geht es steil bergab – Zeit für eine Restrukturierung, neudeutsch Turnaround genannt. Wirtschaftsforscher Christoph Lymbersky hat mit anderen Wissenschaftlern den „Internationalen Turnaround Management Standard“ entwickelt: eine Standardmethode, die Firmen aus der Krise führen soll. Kann das funktionieren?

impulse: Herr Lymbersky, wie oft rutschen Firmen in die Krise – und müssen per Turnaround gerettet werden?

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Christoph Lymbersky: Im Schnitt geraten 80 Prozent aller Firmen innerhalb von zehn Jahren in eine Unternehmenskrise; alle 20 Jahre kann diese sogar existenzbedrohlich ausfallen. Selbst große Firmen wie Apple sind davor nicht gefeit. Den Konzern, der seine erste Krise bereits Anfang der 1990er-Jahre erlebte, kann es wieder treffen. Oder schauen Sie sich Sony an: Vor einigen Jahrzehnten galt das Unternehmen als Vorzeigebeispiel in der Elektronik-Branche. Heute versucht man, zu alter Stärke zurückzufinden. Je mehr erfolgreiche Turnarounds man sich ansieht, umso mehr bemerkt man, dass die wirtschaftlichen Ursachen für eine Firmenkrise immer wieder dieselben sind.

Welche sind das?

Eine Firma kann beispielsweise durch Absatz- oder Finanzierungsprobleme in den Abwärtssog geraten. Laut der „Why do Companies Fail Study 2014“ der Turnaround Management Society hielt das Management in 55 Prozent der Fälle zu lange an alten Strategien fest und passte sich nicht an neue Gegebenheiten an, zum Beispiel Marktveränderungen. Häufig liegen die Fehler auch im unzureichenden oder fehlerhaften Controlling und Finanzmanagement.

Und diese Standardkrisen versuchen Sie mit einem Standardprogramm zu bekämpfen?

Unser Standard zeigt mögliche Handlungsalternativen auf, die bereits in anderen Fällen zum Erfolg geführt haben. Kein Manager kann ein so umfangreiches Wissen über Turnarounds haben, dass er für alle möglichen Krisenursachen standardisierte oder kreative Lösungen parat hat.

Es kann doch aber auch ganz individuelle Gründe geben, warum ein Unternehmen ins Schlingern gerät.

Natürlich, zum Beispiel wenn der wichtige Geschäftsführer wegen langer Krankheit ausfällt. Dann kann es zu langen Entscheidungswegen kommen, eine Handlungslähmung tritt ein, und die Kontrolle versagt.

Wie schafft man es als Unternehmen, aus einer Krise – egal ob aus verbreiteten oder individuellen Gründen – herauszukommen?

Sehr wichtig für den Erfolg des Turnarounds ist die erste Bestandsaufnahme der Unternehmenssituation. Diese ‚Due Diligence‘, die mit Sorgfalt durchgeführte Risikoprüfung, dient dazu, sich ein klares Bild über die Firma zu verschaffen. Auf ihr basierend kann ich verstehen, wie es zur Krise kommen konnte – und welche Wege mir jetzt zur Verfügung stehen. Was sind die Stärken, auf die sich der Turnaround aufbauen kann? Was sind die Schwächen, die ich behandeln muss? Wie ist die Situation des Unternehmens am Markt in Bezug auf die Konkurrenz?

Wie geht es dann weiter?

Firmen, die erfolgreich den Turnaround schafften, stellten sich im Markt neu auf, gaben sich ein neues Unternehmensleitbild. Sie verlagerten ihr Tätigkeitsfeld in weitere Bereiche hinein. Oder sie entwickelten neue innovative Produkte – wie zum Beispiel Apple. Manche begannen auch damit, Dienstleistungen anzubieten, die sie vorher nicht im Portfolio hatten.

Warum scheitern viele Restrukturierungen?

Sie scheitern, weil Mitarbeiter zu sehr an alten Denkmustern festhalten. Oder weil sie sich von der Veränderung überfordert fühlen. Vielleicht fehlt auch die Unterstützung des Managements, das die nötige Veränderung nicht erklärt.

Der Internationale Turnaround Management Standard basiert auf einem Forschungsprojekt zum Thema Krisenbewältigung in Unternehmen. Wie wurde er entwickelt?

Ende 2012 kam die erste Version des Turnaround Management Standard auf den Markt. Ein Team aus Forschern, Professoren und Unternehmensberatern notierte sich dazu Szenarien, die zu einer Firmenkrise führen, und glich diese mit möglichen Turnaround-Strategien ab. Außerdem sprachen wir mit 405 Restrukturierungsexperten. Sie nannten uns Szenarien, die ein Unternehmen in die Krise rutschen ließen.

Mit welchem Ergebnis?

Eine fehlende Vision des Managements für die Zukunft gaben gut 51 Prozent als Grund an. Bei 33,3 Prozent lag es an mangelhafter, interner Kommunikation. Etwa 27 Prozent litten unter einem Zuviel an Bürokratie, bei 18 Prozent gab es finanzielle Probleme.

Welches Feedback erhalten Sie zu Ihrer Methode?

Erfolgreich eingesetzt wurde der Standard zum Beispiel bei T-Systems und der Telekom IT. Große Beratungsfirmen wie Alix Partners, Roland Berger, KPMG oder Verto Partners wenden diese Methode an. Ein erfolgreicher Turnaround kann Jahre dauern. Da wir außerdem nicht gewinnorientiert arbeiten und keine Werbung schalten, dauert es, bis sich so etwas herumspricht und etabliert.

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