Spezialisierung auf der impulse-Konferenz So finden Sie den Engpass Ihrer Kunden

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„Als Kunde haben wir ein sehr feines Gespür dafür, was uns begeistert. Nur: Wenn wir auf einmal ein Geschäftsmodell dazu entwickeln sollen, tun sich viele Unternehmer schwer.“ Auf der impulse-Konferenz erklärte Stephan Kowalski, warum es wichtig ist, sich auf ein konkretes Kundenproblem zu spezialisieren.

„Als Kunde haben wir ein sehr feines Gespür dafür, was uns begeistert. Nur: Wenn wir auf einmal ein Geschäftsmodell dazu entwickeln sollen, tun sich viele Unternehmer schwer.“ Auf der impulse-Konferenz erklärte Stephan Kowalski, warum es wichtig ist, sich auf ein konkretes Kundenproblem zu spezialisieren.© Daniel Schoenen

Wie definiere ich meine Zielgruppe? Wie biete ich meinen Kunden einen echten Nutzen? Drei Fragen helfen, das eigene Geschäftsmodell zu schärfen.

Fragt man Unternehmer nach Ihrer Zielgruppe, verschlägt es vielen erst einmal die Sprache. Auf Firmenseiten liest man dann Sätze wie: „Unser Produkt orientiert sich an den speziellen Bedürfnissen kleiner und mittelständischer Unternehmen.“ Hand aufs Herz: Ist das wirklich speziell genug?

Allein in Deutschland gibt es etwa 3,94 Millionen Unternehmen, der überwiegende Teil: kleine und mittelgroße Unternehmen. Sollten Sie einen ähnlichen Satz wie den zitierten auf Ihrer Homepage veröffentlicht haben, fragen Sie sich ehrlich: Habe ich wirklich mehr als drei Millionen potenzielle Kunden? Oder fehlt mir der Fokus für eine Zielgruppe?

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„Vielen Unternehmen fällt es schwer, ihre Kräfte zu konzentrieren, weil die Konzentration auf eine Nische immer auch mit Verlustängsten einhergeht“, sagt Stephan Kowalski, Strategie-Experte der impulse-Akademie. Kunden über das eigene Geschäftsmodell zu begeistern, heiße aber, sich auf ein spezielles Problem seiner Kunden zu fokussieren – einen sogenannten Engpass.

Kowalski empfiehlt drei Fragen an sich selbst, die dabei helfen, ein Geschäftsmodell deutlicher an einer bestimmten Zielgruppe auszurichten.

Frage 1: Was kann ich eigentlich richtig gut?

„Im Unterschied zu anderen Strategien gucken Sie sich bei der Engpasskonzentrierten Strategie als erstes Ihre immateriellen Werte an“, sagt Kowalski. Fragen Sie sich also: Warum vertraut mein Kunde mir? Wofür steht mein Unternehmen? Was kann ich besser als andere? Wo habe ich Erfahrung? Antworten auf diese Fragen können helfen, Ihre Nische zu finden.

Es kann aber natürlich auch Ernüchterung eintreten und die Erkenntnis, dass es nicht den einen Wert gibt, der Ihr Unternehmen ausmacht. In diesem Fall können Sie eine sogenannte Wunschstärke für sich definieren, also einen Bereich, in dem Sie sich gerne als Spezialist profilieren möchten. Beantworten Sie aber unbedingt die anderen zwei Fragen, bevor Sie sich festlegen.

Frage 2: Was können andere mit meiner Stärke anfangen?

Mit dieser Frage kommt man weg von der bloßen Absichtserklärung („Ich will Spezialist für Nische A sein“) hin zum eigentlichen Nutzen für die eigene Zielgruppe („Wem bringt ein Spezialist in Nische A etwas?“).

Ein besonders beeindruckendes Beispiel ist der britische Modellbauer Marc Koska. Mitte der 80er-Jahre las Koska einen Artikel über die Ausbreitung des HI-Virus aufgrund von wiederverwendeten Einmalspritzen. Bis dahin konstruierte der Modellbauer Tatorte für Gerichtsprozesse originalgetreu nach. Das Thema weckte seine Motivation jedoch so stark, dass er seinen alten Job hinter sich ließ und sich vornahm, das Problem der Einmalspritzen zu lösen. Heute ist er der weltweit führende Experte für Spritzen, die nach der ersten Benutzung unbrauchbar werden. „Koska hat einen Engpass erkannt  und wollte diesen unbedingt bedienen und damit ein Problem lösen“, sagt Kowalski. Genauso müssten Unternehmer auch vorgehen, wenn Sie die Engpässe ihrer Kunden treffen wollen.

Frage 3: Wie genau finde ich diese Engpässe meiner Kunden?

Natürlich müssen Unternehmer nicht gleich so groß und global wie beim Beispiel mit den Spritzen denken. Tipp: Fangen Sie lieber im Kleinen, aber mit konkreten Problem an. Vielleicht gibt es etwas, das Sie als Kunde selbst ärgert? Oder Sie fragen Ihre Kunden einfach und achten in direkten Gesprächen auf etwaige Probleme, die Sie lösen können.

Ein sehr prominentes Beispiel, ist der Gründersohn des Milliardenunternehmens Würth, der die Probleme seiner Kundschaft am eigenen Leib zu spüren bekommen hat. Als die Firma noch ganz am Anfang stand, hatte Reinhold Würth Schwierigkeiten, bei den Handwerkern vor Ort durchzudringen. Oft herrschte Gewusel in  den Lagerräumen der Werkstätten. Dieses Problem löste Würth mit einem Regal-Ordnungssystem, das er mit der Erlaubnis der Meister in den Betrieben aufstellte und mit seinen eigenen Schrauben befüllte.

Der Effekt: Wenn Würth das nächste Mal in dem Betrieb vorbeikam, konnte er genau sehen, welche Teile im Lager fehlten und diese nachordern. Der Meister wurde entlastet. Und die Konkurrenz sah: Würth war schon da. „Wo andere dachten: Es geht mich doch nichts an, wie ordentlich der Handwerker ist, dem ich meine Schrauben verkaufen möchte, war Würth klar: Wenn ich dieses Problem für meinen Kunden löse, dann kauft er bei mir“, sagt Kowalski.

Eines der wichtigsten Merkmale der sogenannten Engpasskonzentrierten Strategie ist deshalb, die eigene Kundschaft nicht nach demografischen Kriterien zu kategorisieren (Alter, Geschlecht, Familienstand), sondern nach ihren Bedürfnissen: Welche Kunden empfinden das gleiche Bedürfnis? Wo kann ich meinen Kunden helfen und einen konkreten Nutzen stiften? Ganz so wie Würth mit seiner Regalidee. Das Ordnungssystem gibt es heute übrigens immer noch.

Das Beispiel Würth verdeutlicht noch einen weiteren entscheidenden Punkt. Mitunter ist gar nicht das Produkt oder die Dienstleistung selbst die Lösung für einen Engpass. Vielmehr hilft Ihr Angebot vielleicht in Kombination mit anderen Dingen mittelbar ein gravierendes Problem zu lösen – wie bei Würth die Ordnung. Wichtig ist daher, auch nach Engpässen zu suchen, die nicht unmittelbar im Zusammenhang mit Ihren aktuellen Produkten stehen, aber mit Ihren Stärken zu lösen sind.

 

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