• Warum Minibetriebe Krisen besser meistern

    Im Abschwung trifft's besonders die Kleinen? Falsch. Am Beispiel der amerikanischen Holzindustrie zeigen Forscher, wie gerade Kleinunternehmen die Krise unbeschadet überstehen.

    Es ist früh am Morgen, gerade mal halb sieben, wenn Steve Hergett seine Mitarbeiter verabschiedet. Sie machen sich auf den Weg zu weit entfernten Baustellen, um Küchen, Schränke oder Badezimmereinrichtungen einzubauen, allesamt aus Holz. Hergett, Typ gemütlicher Schnauzbart, ist Geschäftsführer der Schreinerei Wilson Cabinetry mit Sitz in Billings, einer Kleinstadt mitten in Montana, USA. Und weil er in der 100.000-Einwohner-Stadt kaum Kunden findet, schickt er seine Leute eben in aller Herrgottsfrühe auf die Straßen rund um den Yellowstone National Park, auch bis nach Wyoming oder Idaho, Stunden von Billings entfernt, bei jedem Wetter. “Im Winter hatten wir manchmal echte Schwierigkeiten, das Material heil zu den Baustellen zu bekommen”, erzählt Hergett im breiten Slang des Mittleren Westens. Es ist klar: Auch der heftigste Schnee hält Männer von seinem Schlag nicht auf.

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    Von Anfang an, seit 1986, ist Hergett dabei. Inzwischen führt er die Firma gemeinsam mit Gründer Mark Wilson, ebenfalls Typ gemütlicher Schnauzbart. “Wir haben genau die richtige Größe”, sagt Hergett. Mehr als seine zwölf Mitarbeiter will er auf keinen Fall haben, lieber wären ihm weniger. Das Unternehmen soll nicht größer werden. Damit es erfolgreich bleibt.

    Abstract
    Kleinunternehmen sind für Krisen oft besser gerüstet als Konzerne, analysieren Forscher am Beispiel der holzverarbeitenden Industrie der USA. Diese Firmen – meist mit weniger als 20 Mitarbeitern – konnten trotz Immobilienkrise den Umsatz steigern. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren: Bereitschaft zu Maßanfertigungen, Kundennähe und die Flexibilität der eigenen Mitarbeiter.

    In der holzverarbeitenden Industrie der USA sind es gerade die Kleinunternehmen, die gut durch die schwerste Depression seit Jahrzehnten gekommen sind. Während die Folgen der Immobilien- und Finanzkrise fast alle Unternehmen vor riesige Probleme stellten, konnten sich die Kleinen erfolgreich behaupten. Gut Unterholz sozusagen.

    Das hat selbst die Wissenschaftler überrascht. Urs Buehlmann, Professor an der Virginia Polytechnic Institute and State University, kurz Virginia Tech, in Blacksburg, hat zusammen mit Matthew Bumgardner und Albert Schuler vom Forest Service des US-Landwirtschaftsministeriums sowie Jeff Crissey von der Fachzeitschrift “Modern Woodworking” untersucht, wie die Kleinunternehmen der amerikanischen Holzindustrie reagierten, als ihr Markt schwächelte. Sie hatten erwartet, eine Leidensgeschichte nachzeichnen zu müssen. Doch was sie herausfanden, glich eher einer Auferstehung.

    Die Wissenschaftler befragten 430 Unternehmen, vier Fünftel von ihnen hatten weniger als 50 Mitarbeiter. Die große Überraschung: Von denjenigen, die ihren Umsatz zwischen 2006 und 2007 steigern konnten, hatten die allermeisten, nämlich 86,3 Prozent, weniger als 20 Angestellte. Ähnlich sah es aus, wenn man den Jahresumsatz als Kenngröße heranzog: 78,1 Prozent aller, die ein Umsatzplus verbuchen konnten, erwirtschafteten weniger als 1 Mio. Dollar im Jahr. Die Kleinsten waren also am erfolgreichsten.

    Semi-Customization
    Customization beschreibt das Prinzip der kundenindividuellen Produktion. Kunden können alle Bestandteile eines Produkts selbst wählen. Bei Semi-Customization können nur einzelne Aspekte eines Produkts bestimmt werden.

    Dabei waren die Forscher eigentlich davon ausgegangen, dass die Branche ähnlich leiden würde wie in den 1990er-Jahren, als die einsetzende Globalisierung das Geschäftsmodell vieler Kleinbetriebe angriff. Fast alle großen Möbelhersteller in den USA hatten damals ihre Produktion ins Ausland verlagert. Die verbliebenen Schreinereien und Tischlereien konzentrierten sich auf den Innenausbau, weil sie mit den Tiefstpreisen für Möbel aus dem Ausland nicht mehr mithalten konnten.

    Doch was passierte nun, als mit dem Platzen der Immobilienblase auch die neue Erlösquelle auf dem Häusermarkt nahezu komplett versiegte? “Wir haben vermutet, dass die Krise die verbliebenen Unternehmen vor große Probleme stellt”, sagt Buehlmann. Und dass besonders kleine Unternehmen unter der Krise leiden würden, weil sie die Verluste nicht auffangen könnten. “Kleinunternehmen haben kaum Einsparpotenzial”, so Buehlmann. Deshalb gingen die Forscher davon aus, dass die Unternehmer verstärkt auf Marketing setzen würden, um neue Kunden zu finden – so wie es in den Lehrbüchern empfohlen wird. Aber die Studie zeigte etwas anderes. Von den befragten Kleinunternehmen nutzten nur wenige klassische Marketinginstrumente. Viele wussten gar nicht, was Marketing genau bedeutet. Kaum einer gab Geld dafür aus.Trotzdem kamen sie erfolgreich durch die Krise.

    Die Wissenschaftler sind davon überzeugt, dass sich aus dem Verhalten der befragten Kleinunternehmen Lehren für andere ziehen lassen. Im Kern, so die Forscher, ginge es um deren Prinzipien. Und die ließen sich auch auf andere Branchen und Länder übertragen, auch auf Deutschland. Vor allem spielten die Holzunternehmer – das machten sie in der Krise instinktiv richtig – ihre Stärken aus: Sie produzierten für Nischen, boten Maßanfertigungen an, pflegten eine intensive Beziehung zu den Kunden und reagierten flexibel auf neue Erfordernisse.

    Made-to-order
    Bei dieser Produktionsweise wird erst hergestellt, wenn Kunden bestellt haben. Viele Fastfood-Ketten arbeiten nach diesem Prinzip. Alle Zutaten sind fertig, werden aber individuell je nach Bestellung kombiniert.

    Der Einbruch begann 2006 mit absackenden Häuserpreisen. Das traf die gesamte Baubranche und auch die Holzindustrie hart, schließlich erwirtschaften die holzverarbeitenden Betriebe fast zwei Drittel ihres Umsatzes mit dem Einrichten neu gebauter Einfamilienhäuser. Doch plötzlich wurden in den sonst so baufreudigen USA kaum noch neue Häuser errichtet. Die Haupteinnahmequelle fiel quasi von einem auf den anderen Tag weg. Erschwerend kam hinzu, dass in den USA anders als in Europa Häuser nur selten renoviert werden. “Es wird eher abgerissen und neu gebaut, als alte Häuser zu sanieren”, sagt Buehlmann. Jetzt drohte sich zu rächen, dass viele Firmen auf Neubauten spezialisiert waren. Gerade die Kleinen suchten sich in dieser Situation lukrative Nischen, in denen es auch in der Krise noch ausreichend Nachfrage gab.

    Vorteil 1: individuell angefertigte Produkte

    So machten es auch die beiden Schnauzbärte von Wilson Cabinetry und spezialisierten sich auf individuellen Innenausbau. Rund um den idyllischen Yellowstone Nationalpark gab es auch in der Krise noch genügend kapitalkräftige Privatleute, die sich extravagante Wochenendhäuser in die Natur stellten. Hier fanden Hergett und Wilson neue Auftraggeber. Die Ausrichtung auf eine lukrative Nische sei einer der wesentlichen Gründe, warum kleine Betriebe wie der aus Montana unbeschadet durch die Immobilienkrise kamen, schreiben die Forscher.

    Außerdem seien Kleinunternehmen in der Lage, perfekt auf Kundenwünsche einzugehen. “Das ist ein wichtiger Grund, warum sie überleben”, sagt Buehlmann. Auch Wilson Cabinetry aus Montana stellt ausschließlich maßgefertigte Produkte her: Schränke, Küchen, Böden, Deckenverkleidungen – das kleine Unternehmen erfüllt fast jeden Kundenwunsch. Je ausgefallener der Auftrag ist, desto mehr Spaß hat Geschäftsführer Hergett daran. Ein Badezimmer komplett aus gefärbtem Kirschholz, mit eingebautem Kühlschrank für kalte Getränke. Oder Küchenschränke mit speziellen Schubladen für Löffel und Gewürzfläschchen. “Kundenwünsche können radikal auseinanderdriften, deshalb müssen wir uns bei jedem Auftrag neu orientieren”, sagt er. Deckenplatten oder Schränke werden nur auf Abruf hergestellt, es gibt bei Wilson Cabinetry keine Vorproduktionen oder Lagerbestände. So lassen sich laufende Kosten niedrig halten.

    “Die stark kundenorientierte Produktion ist ein wichtiger Grund dafür, dass Kleinunternehmen besser überleben”, sagt Buehlmann. In ihrer Studie teilten die Forscher die Firmen in Gruppen ein, um den Effekt zu messen. In der Gruppe derjenigen, die ihren Umsatz trotz Krise steigern konnten, waren erstaunlich viele, die maßgefertigte Produkte anbieten. Dabei war nach Meinung der Forscher eine halbherzige Maßanfertigung nicht genug. Kunden müssten alle Aspekte eines Produkts selbst bestimmen können: Design, Material, Oberflächenbearbeitung. “3Semi-Customization reichte nicht aus, um Erfolg zu garantieren”, schreiben die Forscher.

    Vorteil 2: schnell und Nah am Kunden

    Viele große Unternehmen hätten diesen Trend zwar verstanden, könnten aber anders als die Kleinen nicht schnell genug darauf reagieren. Weil sie etwa importierte Fertigbauteile erst wieder demontieren müssen, um sie individuell anzupassen. Dabei sei Made-to-order ein wichtiger Erfolgsfaktor. Noch bevor die Großen ihre Produktion umstellen konnten, standen die Kleinen schon mit ihren Maßanfertigungen parat.

    Stark sind kleine Unternehmen auch darin, neue Kunden zu gewinnen und einmal gewonnene auch zu halten. Der hohe Einsatz bei der Kundenbindung ist ein weiterer Grund, warum die Kleinunternehmen vergleichsweise unbeschadet durch die Krise gekommen sind. “Die Orientierung am Kunden ist bei Kleinunternehmen stark ausgebildet”, sagt Buehlmann. Und Holzunternehmer Hergett bestätigt: “Wir sehen uns vor allem als Dienstleister.” Sie machten das, was Kunden wollen und wann sie es wollen, sagt er. Und dafür müssten sie eben auch Kompromisse eingehen.

    In den ersten Jahren der Krise stand Wilson Cabinetry ziemlich gut da. Als der Häusermarkt zusammenbrach, hatten sie noch für rund 1,5 Jahre Aufträge sicher. In einem Umkreis von 500 Kilometern sei die Nachfrage nach Holzhandwerk zu dem Zeitpunkt viel größer gewesen als das Angebot. Die Holzbauer von Wilson Cabinetry konnten höhere Preise verlangen, sich neue Maschinen und sogar ein neues Firmengebäude leisten. “Aber danach haben wir die Krise auch gespürt”, sagt Hergett.

    Vorteil 3: flexible Mitarbeiter

    Zwar waren die Auftragsbücher immer noch voll, doch die Aufträge wurden kleiner, lagen weiter entfernt. Mit kleineren Aufträgen schrumpfte die Marge, teilweise sank der Gewinn um 30 Prozent. Aber zu keinem Zeitpunkt stand das Unternehmen auf der Kippe. “Wir haben auf Lohnerhöhungen verzichtet und konnten keine Gewinnbeteiligung auszahlen”, sagt Hergett. Konkurrenten hingegen hätten die Löhne ihrer Mitarbeiter drastisch gekürzt, um die Krise zu überstehen. Etwas, das für Herrget nicht infrage kam.

    Also nahm er weiter entfernte Aufträge an. Und profitierte davon nachhaltig. “Wir konnten uns bei bekannten Architekten einen Namen machen”, sagt Hergett. “Viele unserer Kunden geben viel Geld für Architekten aus.” Trotz Krise. Diese teuren Wochenendhäuser werden aber nicht in der Kleinstadt Billings gebaut. Also mussten Hergetts Leute weite Wege fahren.

    Das ging aus einem einfachen Grund: “Wir haben keinen großen bürokratischen Überbau, der alles erschweren würde”, sagt er. “Kleine Unternehmen sind viel flexibler als große, das hat sich während der Krise als Vorteil erwiesen”, sagt auch Forscher Buehlmann.

    Was den kleinen Unternehmen in der Krise Vorteile verschafft hat, wird ihnen auch helfen, wenn die Wirtschaft wieder anzieht. “Davon können Kleinunternehmen besonders profitieren”, sagt Buehlmann. Vor allem jene, die neben dem Inhaber nur wenige Mitarbeiter hätten. Angst vor der großen Konkurrenz, sind die Wissenschaftler überzeugt, müssen sie nicht haben. Eher umgekehrt.

    Literatur
    Matthew Bumgardner, Urs Buehlmann, Albert Schuler, Jeff Crissey: Competitive Actions of Small Firms in a Declining Market. Journal of Small Business Management, Vol. 49, S. 578-598, 2011.
    Matthew Bumgardner ist Wissenschaftler beim Forest Service des US-Landwirtschaftsministeriums, Northern Research Station.
    Urs Buehlmann ist Professor für Wood Science und Forest Products an der Virginia Polytechnic Institute and State University, kurz Virginia Tech.
    Albert Schuler forschte beim Forest Service des US-Landwirtschaftsministeriums, Northern Research Station. Mittlerweile ist er im Ruhestand.
    Jeff Crissey arbeitete bei der Fachzeitschrift “Modern Woodworking”, jetzt schreibt er für das “Commercial Carrier Journal”.

    • Quelle: impulse
    • Copyright: impulse
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