Mitarbeiterfehler Wenn Mitarbeiter Fehler machen: Zehn Tipps für Chefs

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Mitarbeitern passieren Fehler. Für Unternehmer ist es wichtig zu lernen, wie sie damit umgehen.

Mitarbeitern passieren Fehler. Für Unternehmer ist es wichtig zu lernen, wie sie damit umgehen.© pressmaster - Fotolia.com

Wenn Mitarbeiter Fehler machen, ist Führungsstärke gefragt. Zehn Experten-Tipps, wie Arbeitgeber im Feedback-Gespräch am besten vorgehen.

Im Film sieht ein klassisches Feedbackgespräch oft so aus, dass ein Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft in voller Lautstärke zusammengefaltet wird. Und sicher geht der Wunsch, dies zu tun, so manchem Vorgesetzten auch in der Realität durch den Kopf – besonders wenn der Fehler der Firma schweren Schaden zugefügt hat. In solchen Momenten angemessen und sachbezogen zu reagieren, ist jedoch für den langfristigen Erfolg entscheidend. Es lohnt sich, im Vorfeld bestimmte Aspekte zu reflektieren, sich Zeit zu nehmen und im Gespräch die richtige Strategie anzuwenden.

impulse.de hat den Führungsexperten Reinhard K. Sprenger und die Kommunikationstrainerin Gabriele Mühlbauer nach ihren Tipps für den Umgang mit Mitarbeiterfehlern gefragt.

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1. Schaffen Sie eine gute Atmosphäre

Auf dem Flur, vor Kollegen oder in den fünf Minuten zwischen zwei Meetings: Wenn Sie mit dem Feedbackgespräch etwas erreichen wollen, sollten sie diese Umstände vermeiden. „Ich ziehe es vor, in so einer Situation ein Vier-Augen-Gespräch zu führen und zwar in einem Raum, in dem wir ungestört sind“, sagt Gabriele Mühlbauer. „Es kommt auf den Mitarbeitertyp an, aber vielen macht es etwas aus, wenn Kollegen zuhören – das ist keine gute Basis.“

2. Reagieren Sie handelnd, nicht anklagend

Dass Sie Ihren Mitarbeiter nicht anschreien oder beleidigen sollten, versteht sich von selbst. Doch seien Sie sich klar darüber, dass Anschuldigungen aufzureihen ebenso unproduktiv ist und Schaden anrichten kann. Zügeln Sie also ihr Bedürfnis danach, Frust abzulassen und konzentrieren Sie sich auf die Lösung. „Natürlich bin ich als Vorgesetzter betroffen, vielleicht war der Fehler für das Unternehmen auch richtig teuer. Aus diesen Gefühlen muss ich keine Mördergrube machen. Aber ich muss mich als professionelle Führungskraft disziplinieren“, sagt Sprenger. Das bedeutet: Sie dürfen Ihrem Mitarbeiter sagen, dass die Situation ernst ist oder Sie betroffen sind.

Doch darauf sollten statt Anschuldigungen Fragen folgen: Was machen wir jetzt? Wie reduzieren wir die Konsequenzen? Wie vermeiden wir diesen Fehler in Zukunft? „Wenn ich anklagend reagiere, muss ich davon ausgehen, dass dieser Mitarbeiter keinen Fehler mehr machen wird. Jedenfalls keinen, von dem ich wüsste“, sagt Sprenger. „Er wird versuchen, seine Fehler künftig zu vertuschen oder sogar gar nichts mehr tun, damit keine Möglichkeit mehr besteht, einen Fehler zu machen.“ Und das kann für das Unternehmen richtig teuer werden.

3. Nutzen Sie die Chance, um Vertrauen zu stärken

Wenn Ihr Mitarbeiter von selbst einen Fehler eingesteht, ist das für Sie nicht nur ein Kompliment, sondern auch eine große Chance: Bestätigen Sie sein Vertrauen, steigt auch der Vertrauenspegel im Unternehmen insgesamt. „Man kann über das Thema Vertrauen sehr akademisch sprechen“, sagt Sprenger, „aber für den Mitarbeiter reduziert sich der vertrauensentscheidende Punkt genau in diesem Moment: Wie reagiert die Führungskraft, wenn ich einen Fehler zugebe? Wenn dann angemessen und nicht anklagend reagiert wird, springt der Vertrauenspegel explosionsartig nach oben.“ Je mehr Vertrauen die Belegschaft zu Ihnen hat, desto eher werden Fehler angesprochen und größere Katastrophen können vermieden werden.

Wenn der Angestellte den Fehler nicht selbst meldet, ist vor dem Feedbackgespräch auch Selbstreflektion gefragt. „Ich kann natürlich dem Mitarbeiter Fehlverhalten vorwerfen, ich kann mich aber auch fragen: Was habe ich getan, dass der Mitarbeiter sich entmutigt fühlt, zu mir zu kommen?“, sagt Sprenger. Das sei von den beiden möglichen Perspektiven ohnehin die praktischere: „Das Verhalten anderer kann ich nicht beeinflussen, aber mein Verhalten schon. Wenn ich also nach meinem Anteil zu der Situation frage, habe ich die Chance, etwas zu verändern.“

4. Machen Sie den Mitarbeiter zum Mitdenker

Wenn Ihr Mitarbeiter den Fehler nicht selbst anspricht, kann das daran liegen, dass die Tragweite des Fehlers für ihn nicht ersichtlich war. „Oft ist es so, dass der Mitarbeiter gar nicht das Ganze sieht, sondern nur sein persönliches Umfeld. Dann besteht auch die Gefahr, dass er nicht versteht, warum er sein Verhalten ändern soll“, sagt Mühlbauer. Im Feedbackgespräch sollte deshalb klar angesprochen werden, worin der Fehler bestand und es sollten die Gründe erklärt werden, warum es so wichtig ist, dass es in der Zukunft anders läuft.

Welche Konsequenzen hatte der Fehler für das Unternehmen? Wie hoch war der entstandene Schaden? „Wenn der Mitarbeiter das Ganze sieht, erhöht sich die Akzeptanz und der Fehler wird eher nicht noch einmal passieren“, sagt Mühlbauer. Statt eine Lösung vorzugeben, macht es außerdem Sinn, den Angestellten einzubeziehen. „Wenn ich dem Mitarbeiter etwas aufstülpe, dann wird er das vielleicht abnicken“, sagt Mühlbauer, „aber meiner Meinung nach kann nur etwas geändert werden, wenn die Ideen für die Verhaltensänderung vom Mitarbeiter selbst kommen.“ Um das zu erreichen, helfen einfache Fragen: Was sagst du dazu? Was wirst du nächstes Mal anders machen? Was brauchst du noch an Informationen oder Ressourcen?

5. Machen Sie sich klar, worin die Ursache für den Fehler liegt

Fehler sind abhängig vom Kontext. Und den Kontext schaffen in der Regel die Führungskräfte. „Ein Fehler ist eine eindeutige Soll/Ist-Abweichung“, sagt der Führungs-Experte Reinhard K. Sprenger. „In dem Moment, wo ich organisiere, mache ich aus einer ‚So-oder-So‘-Alternative ein ‚Nur-So‘. Indem ich eine Alternative vernichte, habe ich die Möglichkeit eines Fehlers erzeugt.“

Das heißt: Je höher der Grad an Organisation, desto mehr Fehler passieren. „Sehr simpel gesagt: Wenn ich Fehler vermeiden will, muss ich möglicherweise überlegen, ob ich den Prozess des Organisierens wieder zurücknehme und aus dem ‚Nur-So‘ ein ‚So-oder-So‘ mache“, sagt Sprenger. Außerdem liegt es in der Verantwortung des Managements, zu verhindern, dass eine einzige Abweichung für die Firma existenzbedrohend ist. „In Wahrheit bedeutet der Begriff ‚fehlerfreundlich‘, dass ich meine Organisation so aufbaue, dass nicht ein Mitarbeiter mit einem Streichholz die Möglichkeit hat, den ganzen Laden in die Luft zu jagen“, sagt Sprenger. „Das heißt: Ich darf als Firmenchef organisatorisch und strukturell den Raum der Selbsterhaltungsvernunft nicht verlassen.“

Das Wort „Fehler“ wird häufig zweckentfremdet. „Wenn beispielsweise Alice Schwarzer und Ulli Hoeneß sagen, sie hätten einen Fehler gemacht, ist das der falsche Begriff. Denn in Wirklichkeit haben sie ja etwas absichtsvoll getan – das war natürlich alles andere als ein Fehler“, sagt Sprenger. Vor einem Feedbackgespräch ist es wichtig, sich zu fragen: Reden wir hier über einen Fehler oder über Sabotage? Der Unterschied ist einfach: „Fehler macht niemand absichtlich“, sagt Sprenger, „Fehler passieren.“ Wer sich das bewusst macht, erkennt: Dem Mitarbeiter wegen eines Fehlers Vorwürfe zu machen, ist absurd.

7. Achten Sie auf Klarheit

Wenn der Mitarbeiter das Feedbackgespräch mit dem Gefühl verlässt, dass er eigentlich immer noch nicht weiß, was eigentlich los war, haben Sie nichts gewonnen. Versuchen Sie deshalb, den Fehler und auch ihre Erwartungen so konkret wie möglich zu benennen. Auch mit ihrer Wortwahl können Sie für Klarheit sorgen: „Ich empfehle, Wörter wie versuchen, sollen, müssen und können zu vermeiden“, rät Mühlbauer. Beispiel: Was könntest du denn mal versuchen? ist wenig konkret. Besser wäre: Was wirst du tun?

8. Konzentrieren Sie sich auch sprachlich aufs Ziel, anstatt auf den Fehler

Gabriele Mühlbauer nennt für diese Strategie ein Beispiel aus dem Sport: „Wenn der Fußballtrainer sagt ‚Lass den Ball nicht zu weit vom Fuß springen‘, konzentriert sich der Spieler auf das, was er nicht tun soll und denkt immer wieder ‚Ich darf den Ball nicht vom Fuß springen lassen.‘ Eine bessere Ansage vom Trainer wäre: ‚Bitte klare, sparsame Bewegungen machen.‘“ Übertragen auf den Businesskontext heißt das: Die Ansage „Pass auf, dass du diesen Fehler nicht machst“ ist nicht geschickt. Besser wäre es, beispielsweise zu sagen: „Achte in Zukunft auf einen reibungslosen Ablauf.“

9. Bei wiederholten Fehlern werden andere Fragen wichtig

Wenn ein Mitarbeiter immer wieder denselben oder ähnliche Fehler macht, sollte der Vorgesetzte erfragen, woran das liegt. Kann sich der Mitarbeiter schlecht konzentrieren? Hat er Sorgen? Hat er keine Lust? Ist der Mitarbeiter vielleicht am falschen Platz? Ist die Zielvorgabe nicht klar? Stellen Sie sich diese Fragen im Vorfeld selbst und sprechen Sie dann den Mitarbeiter darauf an.

Sind die Ursachen geklärt, sollte der Betroffene wie in 4. beschrieben durch gezielte Fragen in die Erarbeitung der Lösung eingebunden werden. „Ich empfehle, dass die gemeinsamen Ziele dann schriftlich festgehalten werden, wie in einem Vertrag“, sagt Mühlbauer. Diese Vereinbarung sollte dann allerdings nicht in der Schublade verschwinden. „Die Führungskraft sollte ankündigen, dass sie in beispielsweise drei Wochen noch ein weiteres Gespräch mit dem Mitarbeiter führen wird, um abzugleichen, wie derjenige mit den Vereinbarungen zurecht kommt“, rät Mühlbauer.

Dabei sind andere Fragen wichtig als im vorangegangenen Gespräch: Wie läuft es jetzt bei dir? Kommst du mit der Vereinbarung zurecht? Um dem Mitarbeiter die Angst zu nehmen, ist es gerade bei wiederholten Fehlern notwendig, dass die Führungskraft nicht droht, sondern sich positiv ausdrückt. „Eine gute Formulierung wäre zum Beispiel: Ich bin neugierig, wie du diese Vereinbarung in der Zukunft umsetzt“, sagt Mühlbauer.

10. Ihnen graut vor diesem Gespräch? Warum eigentlich?

„Nicht alle Führungskräfte tun sich schwer, über Fehler zu sprechen“, sagt die Kommunikationstrainerin Gabriele Mühlbauer, „es sind meist die stark menschenorientierten Chefs, die Schwierigkeiten damit haben.“ Das liege zum Teil daran, dass sie gerne von ihrer Belegschaft gemocht werden wollen und zum anderen daran, dass sie niemanden verletzen wollen.

Wenn Sie sich zu dieser Gruppe zählen, stellen Sie sich die Frage: Wie gehen Sie selbst damit um, wenn Sie einen Fehler gemacht haben und Kritik einstecken müssen? Sie sind ein Vorbild für Ihre Mitarbeiter? „Wenn die Führungskraft Kritikfähigkeit vorlebt, werden auch die Mitarbeiter entspannter auf negatives Feedback reagieren“, sagt Mühlbauer. Machen Sie sich das Leben also etwas einfacher, indem Sie an Ihrem eigenen Umgang mit Fehlern arbeiten.


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