Manager als Täter: Mein Vorgesetzter, der Wirtschaftskriminelle

Von: Spanner Elke

Wenn Manager das eigene Unternehmen hintergehen

Mehr als ein Drittel aller Unternehmen in Deutschland ist in den vergangenen drei Jahren Opfer von Betrügern geworden. Meist sind die Täter männlich, in den mittleren Jahren und aus dem Management. Sie begehen ihre Verfehlungen oft aus Überforderung.

Der typische Wirtschaftskriminelle ist ein Manager. Er ist ein Mann in den mittleren Jahren, der sein eigenes Unternehmen hintergeht - und wenn er mit den Mauscheleien einmal angefangen hat, verstrickt er sich immer mehr darin. Satte 3.907.083 Euro Schaden haben die Täter im Durchschnitt angerichtet, deren Fälle Hendrik Schneider untersucht hat, Professor an der Uni Leipzig und Autor der Studie "Der Wirtschaftsstraftäter in seinen sozialen Bezügen".

Das zweithäufigste Delikt ist die Untreue gegenüber der eigenen Firma - die Straftat, über die das Bundesverfassungsgericht vorige Woche ein Grundsatzurteil sprach. Die Verfassungsrichter haben entschieden, dass Manager, die etwa schwarze Kassen anlegen oder ungeprüfte Kredite ausgeben, weiterhin dafür belangt werden können.

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Mehr als jedes dritte Unternehmen ist in den vergangenen drei Jahren Opfer von Wirtschaftskriminalität geworden. Die Täter kamen nur in elf Prozent aller Fälle von außen. In 89 Prozent werden Firmen von den eigenen Mitarbeitern geschädigt, sagt Frank Weller, Leiter Forensik bei KPMG. Und: Es ist nicht etwa der Lagerarbeiter, der eine Gelegenheit nutzt, seinen Kontostand mit unsauberen Methoden aufzufrischen. Die Täter sind ganz überwiegend Mitarbeiter der Führungsebene. 86 Prozent der Wirtschaftsstraftäter, deren Profil KPMG 2007 untersuchte, gehörten dem Management an. 13 Prozent waren Topmanager, 60 Prozent kamen aus der oberen und 26 Prozent aus der mittleren Führungsebene.

Gerade im Topmanagement, sagt Schneider von der Uni Leipzig, wird Untreue häufig aus Überforderung begangen. Denn da sind die Täter oft durch Ämter, Ehrenämter, Vorstands- und Aufsichtsratsposten überlastet. Außerdem sind sie praktisch keiner Kontrolle ausgesetzt, weil sie selbst es sind, die die Abläufe kontrollieren.

Typisches Beispiel ist der von Schneider analysierte Fall einer Bank, die sich in einer schwierigen Umbruchsituation befand. Alte Geschäftsfelder waren weggebrochen, neue mussten gefunden werden. Wegen des hohen Innovationsdrucks ließen sich die Vorstände auf neue Geschäftsmodelle ein. Schnell, ohne gründliche Prüfung. Ein riskantes Geschäft. Wäre es gut gegangen, hätte man die Vorstände gefeiert. So aber landeten sie als Angeklagte vor Gericht.

Kontrolldefizite gibt es aber auch auf den unteren Ebenen. Vor allem bei Mitarbeitern, die eine hoch spezialisierte Aufgabe haben, bei der Kollegen nicht nachvollziehen können, was sie da eigentlich tun - in der IT beispielsweise oder beim Handel mit komplexen Finanzprodukten. Der Mitarbeiter entdeckt eine Lücke im System, und schon ist die Gelegenheit zum Diebstahl oder zur Unterschlagung da.

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