Recht + Steuern Gastbeitrag: Mitarbeiter als Partner in Krise und Sanierung

Der Ukraine-Konflikt, die Krise in Syrien und die schwächelnde Konjunktur in China bereiten Firmen in Deutschland zunehmend Sorge. Ein Puzzleteil der unternehmerischen Krisenabwehr rückt dabei verstärkt in den Vordergrund, schreibt Rechtsexperte Parwäz Rafiqpoor: der Mitarbeiter als Partner.

Nach einer Phase der konjunkturellen Aufhellung und der allgemeinen Wahrnehmung eines Aufschwungs herrscht nun wieder größere Unsicherheit und Nervosität bei vielen Marktteilnehmern. Ukraine-Konflikt, die Situation in Syrien und im Irak verbunden mit einer Abschwächung des Wachstums in China und die vielerorts befürchtete Rückkehr der Krise des Euroraums führen teils zu einem reduzierten Auftragseingang und veranlassen viele Unternehmen dazu, eine Strategie zu entwickeln, um einer möglichen Krise trotzen zu können, zugleich aber auch flexibel auf eine positive Entwicklung reagieren zu können. Nicht nur für diese Unternehmen sondern noch vielmehr für Unternehmen, die sich bereits in der Krise oder Sanierungsphase befinden rückt ein Puzzleteil der Krisenabwehr wieder verstärkt in den Fokus: Der Mitarbeiter als Partner.

Unbestritten ist die frühzeitige Einbeziehung und Beteiligung von Mitarbeitern einer der, wenn nicht gar in vielen Fällen der Faktor überhaupt für eine erfolgreiche Sanierung. Daher bietet es sich an und ist in den Fällen des § 106 BetrVG auch zwingend erforderlich die Mitarbeitervertreter frühzeitig zu informieren und die arbeitsrechtliche Umstrukturierung in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitervertretern abzustimmen.

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Harte und unnachgiebige Verhandlungen in der Vergangenheit

In der Vergangenheit standen insoweit häufig „eindimensionale“ Personalmaßnahmen im Mittelpunkt, also Maßnahmen wie Personalabbau, Flexibilisierung und/oder Erhöhung der Arbeitszeit, Kurzarbeit. Der konkreten Ausgestaltung dieser Maßnahmen sah bei erfolgreicher Krisenbewältigung im Regelfall maximal die Wiederherstellung des Status quo ante, also des bis zur Personalmaßnahme herrschenden Zustands vor. Motivation der Mitarbeiter, solchen Personalmaßnahmen zuzustimmen war somit im Regelfall ausschließlich das Interesse am Erhalt des Arbeitsplatzes, nicht jedoch die perspektivische Verbesserung der eigenen Arbeitsbedingungen nach Krisenbewältigung.

Entsprechend hart und unnachgiebig werden daher auch die entsprechenden Verhandlungen geführt, insbesondere wenn in der Vergangenheit bereits (mehrfach) Restrukturierungsmaßnahmen im Personalbereich durchgeführt wurden, wie derzeit beispielsweise am Fall „Karstadt“ beobachtet werden kann.

Parwäz Rafiqpoor

Parwäz Rafiqpoor

Eine Chance, ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Wege der arbeitsrechtlichen Restrukturierung zu begehen bieten insoweit insbesondere Modelle, die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und die Einführung variabler Vergütungsmodelle vorsehen. Zentral bei der Erarbeitung beider Sanierungskomponenten ist, dass diese den Arbeitnehmern perspektivisch, bei erfolgreichem Verlauf der Sanierung zumindest in Teilbereichen ein Mehr gegenüber dem Status quo ante bieten, also beispielsweise darauf, an zukünftigen Unternehmenserfolgen zu partizipieren.

Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen

Solche Modelle können im Vergütungsbereich beispielsweise eine vorübergehende oder gar dauerhafte Senkung des Lohn- und Gehaltsniveaus vorsehen und im Gegenzug die Aufnahme von Vergütungskomponenten, die vom Unternehmenserfolg abhängig sind. Gerade im Mittelstand, bei Gesellschaften mit einem überschaubaren Gesellschafterkreis und häufig enger Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen können derartige Maßnahmen nicht nur zur Krisenbewältigung beitragen, sondern durch die zusätzliche Motivation der Mitarbeitern sogar zur Krisenprävention beitragen.

Neben vorübergehenden Einsparungen können die angesprochenen flexiblen Maßnahmen aber auch für das Unternehmen weitere Vorteile haben, die über jene „klassischer“ Sanierungsmaßnahmen hinausgehen. Häufig zeigt sich nämlich, dass die Kosten für zukünftige Neugewinnung von Mitarbeitern bzw. den Einsatz von Zeitarbeit (insbesondere bei hohem Spezialisierungsgrad) nach Bewältigung der Krise so hoch sind, dass im Hinblick auf die geplante Entwicklung der Verzicht auf einen Personalabbau und den Erhalt des Mitarbeiterstamms im Ergebnis kostengünstiger ist. Zudem darf die Stärkung der Bindung an das Unternehmen und der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dem Unternehmer als wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Strukturierung von Personalmaßnahmen mit den Mitarbeitern als Partner nicht vernachlässigt werden.

Die Erfahrung zeigt: Soweit anhand einer integrierten und von Dritten plausibilisierten Finanzplanung nachgewiesen werden kann, dass die angestrebten Restrukturierungsmaßnahmen im Personalbereich erforderlich und aussichtsreich sind, ist die Bereitschaft von Mitarbeitern, derartige Maßnahmen im Personalbereich mitzutragen, gerade im Mittelstand hoch.

 


 

Parwäz Rafiqpoor ist Mitglied des Vorstands der BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Der Gastbeitrag entstand im Rahmen der impulse-Konferenz „aus Fehlern lernen“ am 19. November 2014 in Düsseldorf. Die BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist Co-Sponsor der Veranstaltung.

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