Andreas Jacobs stapelt gern tief. Seine Familie besitzt viele Millionen, dennoch fliegt er Economy, um seinen vier Kindern beizubringen, wie man mit Geld umgeht. Spät fand derheute 46-Jährige im Jahr 2005 den Weg ins Familienunternehmen. Heute führt er die Jacobs Holding, die am Personaldienstleister Adecco undam Schokoladenriesen Barry Callebaut beteiligt ist.

Ihr Großvater und Vater machten Jacobs Kaffee berühmt, Sie versorgen die Welt mit Schokolade und Leiharbeitern. Haben Sie ein Unternehmer-Gen geerbt?

Andreas Jacobs: Ich durfte sehr früh mein Leben selbst in die Hand nehmen und hatte viel Spaß daran. Die Kombination aus Freiheit und Risiko habe ich schätzen gelernt.

Heißt das, Sie wollten schon als Kind die Nachfolge antreten?

Jacobs: Nein. Es gab viele Kurven, die ich gefahren bin. Meine Eltern haben zwischendurch die Hände überm Kopf zusammengeschlagen, als ich zum Beispiel Musiker werden wollte. Eine Sache haben sie immer wieder gesagt: "Wenn du etwas machst, mach es richtig!" Das hieß: Häng dich rein, engagiere dich, sei konsequent und führe die Dinge zu einem Ende. Das war eine Kombination aus Passion und Disziplin, die sie verlangt haben. Und das hilft mir bis heute – nicht nur im Beruf.

Disziplin ist ein Wort, das Sie auffällig oft verwenden.

Jacobs: Bei Familienunternehmen gibt es eben nicht nur das wunderschöne Bild der Passion. Damit diese Leidenschaft nicht in eine völlig falsche Richtung geht, zum Beispiel in eine unprofessionelle Nachfolgeregelung, ist Disziplin wichtig. Man muss sich immer wieder fragen: Sind wir wettbewerbsfähig? Wir sind sehr streng mit uns. Nehmen Sie die Zeitarbeitsfirma Adecco: Ich bin dort der einzige Familienvertreter im Verwaltungsrat, alle anderen sind unabhängige Mitglieder.

Anders als etwa bei Peugeot?

Jacobs: Ja, die Familie dominiert dort den Verwaltungsrat, obwohl sie auch nicht mehr Anteile am Unternehmen hat als wir bei Adecco. Für uns ist Corporate Governance wichtig. Wir sagen: Das ist eine unabhängige Gesellschaft, die wir nicht dominieren können, da sie Tausenden von anderen Shareholdern gehört.

Die Identifikation mit der Unternehmensgruppe ist dennoch hoch.

Jacobs: Ja, sie ist unheimlich intensiv und sehr wichtig. Ich erinnere mich an eine tiefe Krise bei Jacobs Kaffee im Jahr 1977. Da taten sich alle in der Familie zusammen. Keiner sprach über eine Dividende, alle hatten nur eine Sorge: Wie können wir die Firma vor der Insolvenz retten? Das schweißt zusammen.

Sie waren damals erst 13 Jahre alt.

Jacobs: Ich habe diese Zeit noch präsent, weil mein Vater und Großvater nicht gerade fröhliche Zeiten durchlebten. Wir waren immer eine Familie, die nicht viel aus den Unternehmen herausgezogen, sondern viel investiert hat. Deswegen haben wir nicht wirklich vermögend gelebt. Die Firma war wichtiger als unser Haushalt oder die Größe unseres Autos.

Ist das für Kinder nicht abschreckend, wenn stets das Unternehmen die Nummer eins ist?

Jacobs: Nein, das Unternehmen ist einfach ein wichtiger Zusammenhalt. Als mein Vater die Kaffeefirma verkauft hat, merkte man, dass sie für einen Teil dieses Zusammenhalts gesorgt hatte.

Das Herz wird aus der Brust gerissen, so haben Sie es einmal beschrieben …

Jacobs: Ja, so ein Gefühl hatte ich damals bei meinem Vater, als er Jacobs-Suchard verkaufte. Wenn man 50 Jahre lang das große Ziel hat, ein Unternehmen zu gestalten und fortzuentwickeln und man das plötzlich nicht mehr machen kann, entsteht eine enorme Leere.

Solch eine Verbundenheit kann aber auch zu einem Problem werden.

Jacobs: Gefährlich ist, wenn Familien über zu viele Generationen an einem Unternehmen hängen und sich verpflichtet fühlen, es weiterzuführen, obwohl es nicht mehr kompetitiv ist. Es gibt Firmen, die keine Überlebenschance haben. Das ist tragisch. Aber da muss man analytisch und sachlich herangehen.

Auch die Nachfolge wird nicht immer professionell geregelt.

Jacobs: Das ist immer eine Gefahr für Familienunternehmen. Wenn man als Vater seinem Sohn die Firma übergibt, geht es ja nicht nur um Vertrauen. Häufig spielt beim Vater das Gefühl eine Rolle, seine Erfahrung und Weisheit noch einfließen lassen zu können. Viele können und wollen nicht loslassen. Fairerweise muss man sagen, dass das oft der Hauptgrund ist, warum der Sohn eingesetzt wird und nicht der beste Manager.

Wie war das in Ihrer Familie?

Jacobs: Wenn ein Familienmitglied die Eigenschaften und Fähigkeiten hat, soll es auf jeden Fall den Posten übernehmen. Wir versuchen, mit dieser Frage sehr diszipliniert umzugehen. Wenn die Fähigkeiten nicht da sind, würde ich immer nahelegen, einen Externen zu nehmen.

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