impulse: Herr Heraeus, was sind Ihre Stärken als Unternehmer?

Heraeus: Vielleicht, dass ich in der gesamten Zeit meiner Unternehmens­tätigkeit immer als jemand galt, der gut zwischen Menschen unterschiedlicher Meinung vermittelte. Aber auch als jemand, der konsequent seinen Prinzi­pien treu geblieben ist.

Welche Prinzipien sind das?

Für mich war es immer wichtig, dem Management und den Mitarbeitern viel Freiheit zu gewähren. Innovationen, Kreativität und der Anspruch, mit technologischen Produkten auf den weltweiten Absatzmärkten in der ersten Liga mitzuspielen – das kann nicht mit einem starren Regelwerk verwirklicht werden. Das gelingt nur, wenn die Menschen in einem globalen Unternehmen wie Heraeus mit derzeit mehr als 11000 Mitarbeitern auch die Freiheit haben, ihre unternehmerischen Fähigkeiten einzubringen. Für diese Einstellung bin ich allerdings auch häufig kritisiert worden.

Weshalb?

Wer Freiheit gewährt, muss damit leben können, dass auch mal etwas schiefläuft. Außerdem sind freie Menschen nicht immer bequem.

Wie gehen Sie mit eigenen Fehlern um?

Natürlich versucht jeder verantwortliche Mensch, Fehler möglichst zu vermeiden. Das trifft auch auf mich zu. Andererseits macht jeder mal einen Fehler, den man auch vergeben können sollte. Zudem ist für mich entscheidend, nicht endlos im Vergangenen stecken zu bleiben und nach Schuldigen zu suchen. Stattdessen will ich wissen, was wir daraus lernen und was wir ändern können. Grundsätzlich ist alles im Leben noch verbesserungsfähig.

Sie haben 1983 den Vorstandsvorsitz übernommen und schon kurz darauf die Firma neu auf­gestellt ...

... ja, 1985 haben wir die Unternehmensstruktur den Marktbedürfnissen angepasst und unsere Tätigkeitsfelder in fünf starke operative Konzernbereiche aufgeteilt, die selbständig am Markt agieren. Gesteuert werden diese seither von einer kleinen effizienten Konzernholding, in der die Zentralfunktionen angesiedelt sind. Diese Struktur ermöglicht ein hohes Maß an unternehmerischer Freiheit bei gleichzeitiger Wahrung der Gesamtinteres-­sen des Konzerns. Wir waren übrigens das erste Familienunternehmen, das so vorgegangen ist.

Ist geringe unternehmerische Freiheit ein Grund für Korrup­tionsfälle wie beispielsweise im Siemens-Konzern?

Nein, das ist keine Frage der Organisationsstruktur, sondern eine Frage der Unternehmenskultur. Im Übrigen ist das eine pharisäerhafte Diskussion, die da gerade in der Öffentlichkeit geführt wird. Bis Ende der 90er Jahre waren die sogenannten nützlichen Abgaben weit verbreitet. Sie waren sogar steuerlich abzugsfähig, weil in bestimmten Ländern Projekte ohne diese Aufwendungen gar nicht möglich waren. Da bekommt Siemens jetzt Schläge, die nicht verdient sind. Andererseits ist Korruption ein Übel, das bekämpft werden muss.

Wie gehen Sie in Ihrem Haus mit dem Thema um?

Unregelmäßigkeiten bekommt die Führung schnell mit, da unsere Leute nachfragen, wenn sie etwa bestimmte Buchungen nicht verstehen. Und wir sind in einigen Ländern nicht tätig, weil wir wissen, dass dort Geschäfte ohne Bestechungen nicht möglich sind. Aber die Hand dafür ins Feuer legen, dass ein chinesischer Mitarbeiter dem Zöllner nicht das Essen bezahlt, damit die Ware freigegeben wird, kann ich auch nicht.

Was macht neben Ihren Prinzipien den langfristigen Erfolg von Heraeus aus?

Ein Familienunternehmen ist nur so stark wie der Zusammenhalt der Gesellschafter, die immer das Wohl des Unternehmens im Auge behalten. Es ist zwar viel Arbeit, bei knapp 190 Gesellschaftern einen Konsens herzustellen. Aber Machtkämpfe oder den Anspruch, im Unternehmen vertreten zu sein, gibt es bei uns nicht. Verantwortlich dafür ist eine seit Jahrzehnten gelebte und jetzt auch niedergeschriebene Family Governance.

Was haben Sie darin vereinbart?

Etwa welche Ziele wir mit dem Unternehmen verfolgen. Damit Heraeus auch künftig ein Familienunternehmen bleibt, müssen die Gesellschafter einschließlich ihrer Stiftungen stets zu 100 Prozent an der Heraeus Holding beteiligt sein. Auch die Einbindung der Gesellschafter wurde geklärt. Wir wollen, dass nach Möglichkeit ein Familienmitglied in der Führung sitzt. Darüber hinaus ist es unabdingbar, dass die Aufsichtsgremien mit Gesellschaftern besetzt werden.

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