impulse: Herr Dyckerhoff, dass einzelne Firmen eine Krise überwinden und den Turnaround schaffen, ist wunderbar. Aber spielt das überhaupt eine Rolle für die gesamte Wirtschaft?
Dyckerhoff: Die Bedeutung solcher gelungener Rettungsaktionen wird gehörig unterschätzt. Ich will Ihnen das anhand von zwei Zahlen verdeutlichen: Im vergangenen Jahr wurden in Deutschland rund 27.000 Insolvenzen registriert, Fälle also, in denen Unternehmen nicht zu retten waren. Wir gehen davon aus, dass es mindestens so viele Firmen gab, die sich in derselben Zeit aus einer krisenhaften Situation selbst befreit haben und wieder Gewinn machen.

Bleiben wir bei den Zahlen: Wie viele Jobs hängen direkt vom Erfolg oder Misserfolg solcher Turnarounds ab?
Wir gehen davon aus, dass erfolgreiche Krisenmanager jedes Jahr 500.000 Arbeitsplätze retten. Dies ist enorm angesichts der Zahl von rund 27 Millionen sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmern.

Bereits zum dritten Mal suchen Sie jetzt gemeinsam mit impulse den 'Turnarounder des Jahres'. Geht es dabei nur um Unternehmer, die allein den Karren wieder flottbekommen haben?
Sicherlich steht oft die außergewöhnliche Leistung eines Einzelnen im Mittelpunkt. Aber wir wollen vor allem Unternehmer auszeichnen, die gemeinsam mit den Mitarbeitern eine Umstrukturierung angepackt und damit eine große Zahl von Arbeitsplätzen erhalten haben. Diese Leistungen von Unternehmern und Belegschaften sind einfach großartig. Und deshalb wollen wir allen, die in eine bedrohliche Situation geraten, Mut machen. Sie sollen nach Auswegen suchen und um Himmels willen nicht aufgeben. Genau dazu stellen wir die Erfolgsbeispiele ins Rampenlicht.

Was sind das für Charaktere, die einen Turnaround schaffen? Welche speziellen Eigenschaften brau­chen Firmenchefs in so einer Situation?
Turnarounder müssen in der Lage sein, unter hohem Druck viele Entscheidun­gen zu fällen. Gleichzeitig müssen sie die Mitarbeiter beruhigen und trotz der Probleme ans Unternehmen binden. Und letztlich brauchen sie die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren – wer an sich zweifelt, kann solche Krisen nicht durchstehen. Kurz gesagt: Man muss führen können.

Wie sieht der Masterplan aus, um ein totgesagtes Unternehmen wieder zum Leben zu erwecken?
Erstens gilt es, in Ruhe die Probleme und ihre Ursachen zu analysieren. Um dann zweitens zu entscheiden, welche Probleme Priorität haben. Und drittens, ganz wichtig, diese Entscheidungen schließlich auch durchzusetzen. Unbedingt erforderlich sind natürlich erstklassige Branchenkenntnisse.

Turnarounds schonen auch die Staatskasse – Steuern fließen, Arbeitslosengeld wird gespart. Tut der Staat genug, um bedrohte Unternehmen zu retten?
Zinsgünstige Kredite, Beratung, da bietet der Staat schon einiges. Wo er mehr tun könnte ist beim Thema Steuern. Denn für die bedrohten Unternehmen geht es ja meist vorrangig darum, die Liquidität zu sichern. Großzügigere Steuerstundung kann viele Unternehmen, denen der Exitus droht, aus der Gefahrenzone bringen.

Wenn Sie die bisher aus­ge­zeich­neten sechs Turnarounder anschauen: Gibt es eine Gemeinsamkeit, die sie verbindet?
Ja, zum Beispiel der Gemeinschaftsgeist. Wir fanden immer einen starken Zusammenhalt zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern – beide Seiten haben sich mit Vehemenz gegen den drohenden Untergang gestemmt und so die Rettung erst ermöglicht. Es geht also nicht ohne die Belegschaft. Sie sollte dann auch angemessen beteiligt werden, wenn es wieder aufwärts geht. Auffallend ist auch, wie konsequent das Management in den Sieger-Unternehmen vorgegangen ist, die oft harte Entscheidungen umgesetzt und dennoch Ruhe und Optimismus bewahrt hat. Unsere Turnarounder haben dies mit Bravour geschafft.

Und sind sie immer noch auf dem richtigen Weg?
Ja, sie können heute alle sehr respek­table Erfolge vorweisen. Es waren also keine Strohfeuer, sondern solide unternehmerische Leistungen, die unsere Jury ausgezeichnet hat.

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