Im Jahr 1993 fusionierten wir mit unserem größten Wettbewerber, der Upat GmbH & Co. in Emmendingen. Die Stärke von Fischer lag damals bei Kunststoffdübeln, die von Upat bei Schwerlastbefestigungen. Das Credo lautete in dieser Zeit, Synergien konsequent zu nutzen.
1+1 sollte stets größer als 2 sein. Unterstützt von renommierten Beratern untersuchten auch wir die Prozesse in beiden Unternehmen und versuchten, sie aneinander anzugleichen. Die Außendienstler zum Beispiel, die vorher im Wettbewerb zueinander standen, sollten mit einem Mal beide Marken verkaufen. Bei einigen Mitarbeitern, die sich im Kopf frei machten, ging das, bei anderen nicht. Wenn Fischer-Mitarbeiter Upat-Leuten sagten, was sie machen sollten, fühlten die sich zudem in ihrem Stolz verletzt.
Erst später wurde mir klar, was wir von vornherein hätten bedenken sollen: Bei jedem Kauf gibt es Sieger und Besiegte. Darauf waren wir nicht vorbereitet. Und so war der Prozess des Zusammenwachsens mit sehr viel Aufwand verbunden und führte dazu, dass in beiden Unternehmen - mehr jedoch bei Upat - ein Teil der eigenen, gewachsenen Kultur und der Identität verloren ging.
Die alleinige Konzentration auf Synergien war falsch, sie konnten nicht in dem erhofften Umfang genutzt werden, 1+1 ergab eine Summe, die deutlich kleiner als 2 war. Wir haben dadurch sehr viel Zeit - und Geld - verloren. Ich war damals 43 Jahre alt, also noch relativ jung. Mit meiner heutigen Erfahrung würde ich die beiden Unternehmen parallel und eigenständig am Markt agieren lassen und lediglich einige grundsätzliche Spielregeln vereinbaren. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir heute eine noch bessere Marktposition hätten, wenn wir damals diesen Weg eingeschlagen hätten.
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Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 12/2011. |
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