Unternehmen Der Ölprinz

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Für ihn läuft's wie geschmiert: Stefan Fuchs hat mit seiner Familie von Mannheim aus ein weltweites Schmierstoffimperium geschaffen. Der Flachdachbau im Industriehafen passt zu Chef: Fuchs führt das Geschäft ohne Tamtam.

Für ihn läuft's wie geschmiert: Stefan Fuchs hat mit seiner Familie von Mannheim aus ein weltweites Schmierstoffimperium geschaffen. Der Flachdachbau im Industriehafen passt zu Chef: Fuchs führt das Geschäft ohne Tamtam.© Hannes Jung/laif

Das Schmierstoffgeschäft verspricht wenig Glamour. Deshalb passt es zu Familie Fuchs. Still und leise hat sie ein weltweites Imperium aufgebaut - auch mithilfe der Börse. Vorstandschef Stefan Fuchs ist "Familienunternehmer des Jahres".

Eines müsse man wissen, sagt Stefan Fuchs. So eine Veranstaltung wie heute, das sei eigentlich nicht seine Sache. Die Bühne, das Rampenlicht, das Tamtam. Und dann das überlebensgroße Foto von ihm, das nun vor dem Mannheimer Hauptbahnhof steht. „Das brauche ich nicht.“ Große Ausnahme also, weil die Sache gut sei.

Draußen im Foyer wird der Schampus eingeschenkt, die ­Canapés bereitet. SAP-Gründer Dietmar Hopp ist auch da. Er hat den Termin eingefädelt. Seine Organisation fördert Kinder in den örtlichen Sportclubs, hilft bei Hausaufgaben, bei der Berufswahl. Einige von ihnen stehen jetzt auf der Bühne eines Mannheimer Kinos, zusammen mit ihrem Mentor, den die Stiftung vermittelt hat. Der Sparkassenchef ist dabei, der Inhaber einer Druckerei, der Geschäftsführer der AOK – sie alle werben für die Stiftung. Die Kameras knipsen. Stefan Fuchs stellt sich etwas nach hinten. Die Canapés rührt er nicht an. Als er seine Pflicht erledigt hat, ist er weg.

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Immer schön im Hintergrund
Auf der Party danach fällt das nicht auf. Egal mit wem man anstößt: Die Mannheimer können wenig über Stefan Fuchs erzählen. Sie treffen ihn nicht bei Bürgermeisterempfängen, im Rotary-Club oder im Fußballstadion. „Ich kenn ihn zwar nicht, aber der muss schon ein Guter sein“, sagt einer. „Die Klitsche geht ja ab wie nichts.“

Dann lacht er. „Klitsche“, das war ein Witz. Fuchs Petrolub ist eher ein globales Imperium. Das Unternehmen stellt Schmierstoffe her, 31 Produktionsstätten weltweit, über 4000 Mitarbeiter. Fuchs-Öl steckt in jedem Auto, das in Deutschland vom Band rollt, für 2014 werden knapp 2 Milliarden Euro Umsatz angepeilt. ­Eigenkapitalrendite im vergangenen Jahr: 26 Prozent.

Stefan Fuchs’ Vater Manfred hat den Fami­lienbetrieb an die Börse gebracht, der Sohn den Konzern modernisiert und ohne Verluste durch die Wirtschaftskrise geführt. Männer wie er haben gewöhnlich Gegner. Bei Fuchs sind sie schwer zu finden. Selbst die Gewerkschaften loben die „gute Zusammenarbeit“. Es gelingt Stefan Fuchs – still und leise –, von einem Erfolg zum nächsten zu eilen, die Interessen der Börse zu wahren, ohne die Werte eines Familienunternehmens zu verraten.

Vom Schmierstoffhandel zum globalen Star
Großvater Rudolf Fuchs hat die Firma 1931 gegründet, mit 22 Jahren – zwei Jahre nach dem Börsencrash. Er importiert Schmieröle und liefert sie zunächst mit dem Fahrrad aus. Früh stirbt der Gründer, sein Sohn Manfred übernimmt mit Anfang 20. Er baut den kleinen Schmierstoffhandel zum globalen Star auf. In einer Branche voller Kleinunternehmen denkt Manfred Fuchs größer als andere, mutiger. Er braucht nach den Ölkrisen der 1970er-Jahre mehr Kapital.

Einige halten ihn für verrückt, als er die Firma für Investoren öffnet, sie zunächst in der Schweiz, 1985 in Deutschland an die Börse bringt. Doch das Kapital befeuert das Wachstum, gleich im ersten Jahr kauft sich Fuchs bei fünf Konkurrenten ein. Als der Chef 2004 nach 41 Jahren die Konzernleitung an seinen Sohn übergibt, hat er den Umsatz auf 1 Milliarde Euro hochgeschraubt. Stefan Fuchs ist kurz davor, ihn noch einmal zu verdoppeln, den Gewinn hat er fast verdreifacht.

Familienunternehmer des Jahres 2012Der Preis: Seit 2004 zeichnen impulse und die Intes Akademie für Familienunternehmen Personen aus, die besondere Leistungen als Familienunternehmer erbracht haben, in diesem Jahr den Chef von Fuchs Petrolub, Stefan Fuchs. Zuvor wurden die Leibinger-Familie, Heinrich Otto Deichmann, Heinz Gries und Andreas Land (Griesson-de Beukelaer), Stefan Messer, Markus Miele und Reinhard Zinkann (Miele), Bernhard ­Simon (Dachser), Jürgen Heraeus, Peter-Alexander Wacker, Michael Stoschek (Brose) und ­Maria-Elisabeth Schaeffler ausgezeichnet.

Die Jury: Neben Peter May (Intes) und Nikolaus Förster (impulse): Stefan Bellinger (Die Familienunternehmer – ASU), Hans Demmel (N-TV), Axel Kilian (UBS), Wolfgang Leoni (Sal. Oppenheim), Sabine Rau (WHU), Jörg Ritter (Egon Zehnder International), Holger Steltzner („FAZ“), Dominik von Au (Intes).

Die Begründung: „Stefan Fuchs ist es hervorragend gelungen, die Interessen der Börse und die eines Familienunternehmens miteinander zu verbinden.“, sagt der Juryvorsitzende Peter May. „Es stellt eine ganz besondere Herausforderung für Familienunternehmen dar, an der Börse notiert zu sein.“ Die Laudation von impulse-Chef Nikolaus Förster können Sie nachlesen hier nachlesen.

 

Tun, was zu tun ist
So gut die Zahlen auch sein mögen, mit Worten geht Fuchs sparsam um. Er macht sich rar, gibt wenig preis, auch in Interviews. Stefan Fuchs spult routiniert sein Programm ab: Umsätze, Akquisitionen, Erfolge, die natürlich nicht seine eigenen sind, sondern die des Teams. Er mag sich nicht aufspielen, vermutlich könnte er das auch gar nicht. Sein Lieblingswort ist „Konsequenz“. Wie er Vorstandsvorsitzender geworden sei? „Ich habe immer meine Aufgaben konsequent erledigt.“

Nach dem Studium hat er zunächst als Wirtschaftsprüfer gearbeitet, Probleme löst er durch Nachdenken, Entscheidungen trifft er auf der Grundlage von Kennzahlen. „Das können wir von ihm lernen“, sagt Mathias Kammüller, Geschäftsführer der Trumpf Gruppe, bei der Fuchs im Aufsichtsrat sitzt. Seine wichtigste Kennziffer ist der EVA, „Economic Value Added“. Fuchs achtet darauf, dass das eingesetzte Kapital überall im Konzern mehr Profit abwirft, als es kostet. „Beim Thema EVA“, sagt Kammüller „ist er sehr konsequent.“

10 000 verschiedene Schmierstoffe
Draußen fahren Tanklastwagen über das Gelände. Die Produktionsstätten wirken wie ein riesiges Labyrinth, Rohre, Abfüllanlagen, Fässer, wieder Rohre. Von außen schwer zu erkennen, verbirgt sich dahinter ein ausgeklügeltes System. Fuchs Petrolub mischt mehr als 100 verschiedene Grundöle mit 1000 Chemikalien zusammen. Daraus entstehen 10 000 Schmierstoffe. Die Firma hat mehr als 100 000 Kunden, Fuchs-Produkte kommen in Zügen und Schiffen zum Einsatz, in Maschinen fast jeder Art.

Es ist ein segmentierter Markt, rund 600 Schmierstoffproduzenten gibt es weltweit. Unter ihnen ist Fuchs mit Abstand der größte. Trotzdem bleibt ein enormes Wachstumspotenzial. In Deutschland liegt der Marktanteil bei 15 Prozent, in China noch unter 1.

„Bei Amerikanern ist es zweitrangig, ob du Fuchs heißt oder nicht.“
Stefan Fuchs interessieren solche Zahlen anfangs nicht. „So viel zu arbeiten wie der Vater und der Sohn vom Chef zu sein, das hat mich zunächst abgeschreckt.“ Aber er ist kein Rebell. Fuchs studiert BWL in Mannheim, wohnt weiter bei den Eltern, weil es so schön praktisch ist. Der Vater bearbeitet ihn nur sanft. Schließlich lässt sich Stefan darauf ein, drei Monate mit Vertriebsleuten in den USA unterwegs zu sein. Das gefällt ihm. Die vielen kleinen Kunden, die Autowerkstätten, Schweinemastbetriebe, Maschinenbauer. Er schätzt auch, dass er hier als ganz normaler Mitarbeiter gilt. „Bei den Amerikanern ist es zweitrangig, ob du Fuchs heißt oder nicht.“

Drei Jahre bleibt Stefan Fuchs in den USA, die Konzernsprache ist heute Englisch, es gibt Standorte in Südafrika, in Russland, in Indonesien. Trotzdem ist Fuchs Petrolub ein sehr deutsches Unternehmen. Die Vorstände reden sich mit Doktortitel an, Vater Manfred beantwortet Fragen zu seinem Sohn schriftlich: Seine Sekretärin schickt eine E-Mail, der ein freundlicher Brief anhängt. Samt Adresszeile und Unterschrift.

Der Senior schreibt, dass der Sohn allein ­wegen seiner Qualifikation zum Vorstands­vorsitzenden geworden sei, nach „reiflicher Abwägung […] familienfremder Alternativen“. Das ist ihm wichtig. Die Firma steht an erster Stelle, kein Klüngel. Er selbst habe die Entscheidung für den Sohn ja auch gar nicht getroffen. Der Aufsichtsrat habe ihn bestellt, und darin saß „zu jener Zeit noch kein einziger Vertreter der Familie“. Im Umfeld der Firma gibt es eine große ­Bewunderung dafür, wie Manfred Fuchs los­gelassen hat. „Konsequent“ sei er gewesen, heißt es.

Stellenabbau in der Krise
Ins gemachte Nest kann sich der Sohn nicht setzen. 2004 sind Firma und Familie hoch verschuldet, das Geschäft trotz des Milliarden­umsatzes nicht besonders profitabel. Der Vater hatte immer Vollgas gegeben. Wachsen, wachsen, wachsen. Oft scharf kalkuliert.

Fuchs junior kommt mit seinen Qualitäten genau zum richtigen Zeitpunkt. Er strafft die Organisation, baut Schulden ab. Manfred Fuchs hatte die Firma als kleinen Mittelständler übernommen, bei 1 Milliarde Umsatz passte es nicht mehr, dass der Chef nur wenig Verantwortung delegierte.

„Eine Organisation ist da auch brutal, wenn sie merkt, dass Entscheidungen meist an einer Stelle getroffen werden“, sagt Stefan Fuchs. Er will im Team spielen, das verlangt er auch von allen anderen. Und es zahlt sich aus. 2006 und 2007 brummen die Abfüllanlagen, es gehen fast die Rohstoffe aus, so viel wird pro­duziert und verkauft.

Stellenabbau trotz Gewinn
Als 2008 die Wirtschaftskrise ausbricht, steht das Unternehmen da wie eine Eins, fast schuldenfrei. Stefan Fuchs beschließt, keine Kurzarbeit anzuordnen, sondern jede zehnte Stelle zu streichen, auch in Mannheim. „Andere haben nicht abgebaut, aber dann Abstriche für alle gemacht“, rechtfertigt er sich. Trotzdem nimmt ihm die Kündigungen manch einer übel. Immerhin bleiben am Ende des Jahres 150 Millionen Euro Gewinn über.

„Wer ihn da kritisiert, hat den Ernst der ­damaligen Lage nicht verstanden“, sagt Fuchs-Petrolub-Aufsichtsratschef Jürgen Hambrecht. Die Anschuldigung erbost ihn regelrecht. „Stefan Fuchs hat insbesondere in der Mega­krise 2008 und 2009 mit Augenmaß und Weitsicht gehandelt.“

Stefan Fuchs geht durch die Produktion. Als Schüler hat er hier gejobbt, die Geländer, der Boden, alles ist etwas schmierig. Wenn das ­Auto seiner Frau Öl brauche, sagt er, dann kaufe er es, anstatt es hier einfach mitzunehmen. Er will nicht über Dummheiten stolpern.

Liebe zum Springreiten
Eine Zeitung nannte ihn einmal „den Öl­prinzen“. Seine Familie hält ein Aktienpaket, das an der Börse mit über 1 Milliarde Euro ­bewertet wird. Man kann ihn sich trotzdem besser auf einer Gartenparty mit Grillwürstchen vorstellen als in einem Sternerestaurant.

Stefan Fuchs ist jetzt 46, die beiden Töchter sind noch Teenager. Er weiß nicht, ob sie irgendwann ins Unternehmen einsteigen wollen. Es gebe da keinen Automatismus, allein die Leistung zähle. Bislang interessieren sie sich ohnehin eher fürs Reiten, wie der Vater.

Noch eine Frage, bevor Stefan Fuchs los muss: Ob er heute schon auf den Aktienkurs geschaut habe? „Nein, das mache ich nicht täglich“, sagt er. „Man muss einfach seine Aufgaben abarbeiten. Konsequent und stringent.“

 

impulse-Magazin Januar 2015Aus dem impulse-Magazin 01/15.

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