Unternehmen Gestärkt aus der Krise kommen

"Die nächste Krise kommt bestimmt" - darin waren sich die Teilnehmer der impulse-Konferenz zum Thema Restrukturierung einig. Die Präsenationen der Unternehmer und Experten zu erfolgreichen Turnarounds finden Sie hier.

Schwierig, den Weg zurück in die Erfolgsspur zu finden. Auch wenn die Referenten auf der impulse-Konferenz zum Thema Restrukturierung unterschiedliche Aspekte betonten, in einem waren sich die Unternehmer, Banker und Wirtschaftsprüfer einig: „Die nächste Krise kommt bestimmt“, sagte BDO-Vorstand Arno Probst. Es sei wichtig, sich ständig damit zu beschäftigen, Prozesse zu verbessern; nur so könne man sich gegen künftige Krisen wappnen. Dazu gehöre es auch, Liquidität zu sichern. Commerzbank-Bereichsvorstand Martin Fischedick wies darauf hin, dass Kapitalmarktinstrumente Unternehmen resistenter gegen finanzielle Folgen einer Krise im operativen Geschäft machen könnten. Dazu bedürfe es aber häufig einer größeren Publizität und einer klaren strategischen Ausrichtung, die als gute „Story“ Investoren überzeuge. Nicht alle Mittelständler seien jedoch in der Lage, diesen Anforderungen gerecht zu werden – zumal sie meist auch in Kauf nehmen müssten, dass Investoren Einfluss auf das Unternehmen ausüben.

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Präsentation von Martin Fischedick (Powerpoint-Format)
Präsentation von Arno Probst (Powerpoint-Format)
Präsentation von Detlef Borghardt (Powerpoint-Format)

Wie schnell Unternehmen, gerade in der Krise, in finanzielle Schwierigkeiten geraten können, welche Rolle dabei das Führungsteam spielt oder wie wichtig Kommunikation ist, das waren die Themen in den Plenen und Workshops: Unternehmer beschrieben, wie sie den Turnaround in ihrer Firma geschafft hatten.

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Oft hatte diese Krisenzeit, trotz zum Teil schmerzhafter Einschnitte, aber auch etwas Gutes: Vielen Firmen gelang, was ihnen zuvor unmöglich erschien. Sie veränderten ihr Geschäftsmodell – und stärkten sich damit für die Zukunft.

Dirk Kaliebe – Erst die Finanzen ordnen

Dirk Kaliebe, Finanzvorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG, meisterte eine gewaltige Umfinanzierung

Nach der Wirtschaftskrise 2008 brach der Umsatz von Heidelberger Druck um 37 Prozent ein. Finanzchef Dirk Kaliebe brauchte schnell eine Brückenfinanzierung über rund 1,5 Mrd. Euro, sonst drohte die Insolvenz. Der Kraftakt gelang mit Hilfen aus dem staatlichen Konjunkturpaket. Der nächste Schritt war eine Kapitalerhöhung im September 2010, die zur Reduzierung der Verschuldung um mehr als 400 Mio. Euro diente. Mit der Begebung einer Anleihe in diesem Jahr schließlich konnten die verbliebenen staatlich verbürgten Kredite zurückgezahlt werden. Die finanzielle Restrukturierung gelang indes nur, weil der Konzern mit massiven Kosteneinsparungen auch operativ den Turnaround schaffte und so das Vertrauen der Kapitalgeber gewann.

Hannes Schimmel-Vogel – Planinsolvenz einleiten

Hannes Schimmel-Vogel, Geschäftsführer der Wilhelm Schimmel Pianofortefabrik, rettete seine Firma mit einer Planinsolvenz

Eine Bank stellte sich quer, der zuständige Insolvenzverwalter war völlig überfordert, und auch der Gläubigerausschuss räumte ein, keine Ahnung vom Verfahren einer Planinsolvenz zu haben: Geschäftsführer Hannes Schimmel-Vogel ist dennoch froh, seine Firma, die 2009 vor dem Aus stand, auf diese Weise gerettet zu haben. Das Insolvenzgericht hatte seinen Plan, bei dem er selbst im Amt blieb, akzeptiert. „Das Ganze steht und fällt mit einer guten Vorbereitung“, sagt BDO-Partner Parwäz Rafiqpoor. Oft bleibe dazu allerdings kaum mehr Zeit, weil sich Unternehmer zu spät eingestehen würden, dass eine Insolvenz droht. Im Fall Schimmel ging es gut: Die Klavierbauer aus Braunschweig schreiben inzwischen wieder schwarze Zahlen.

Ralf Lindner – Aufs Image achten

Ralf Lindner, Vorstandschef des Medizintechnikherstellers Medisana, schaffte die Wende mit neuen Premiumgeräten

Mitarbeiter sind nicht nur erfahrene Arbeitskräfte und Ideengeber. Sie können auch zornige Multiplikatoren sein, die dem Ruf der Firma schaden und Betriebsgeheimnisse ausplaudern. Lindner achtete bei seinem Turnaround daher besonders auf Personalmanagement. Er rät, alle Optionen zu prüfen, um Entlassungen zu vermeiden: Gehaltsverzicht, Auslagerung in Transfergesellschaften, Kurzarbeit. Mit Spitzenkräften, die gehen müssen, sollten Rückkehrklauseln vereinbart werden. Die Clusterung von Arbeitnehmergruppen hilft, die strenge Sozialauswahl teilweise zu umgehen und nicht nur die Jungen zu entlassen. „Natürlich muss man mit allen, die gehen müssen, intensiv und selbst reden“, sagt Lindner. Und nach der Krise sollten alle am Erfolg teilhaben.

Hermann de Jong – Zurück zur Tradition

Hermann de Jong, Vorstandsvorsitzender der Kunert AG, verschaffte dem Strumpfhersteller eine stabile Struktur

1991 machte Strumpfhersteller Kunert 354 Mio. Euro Umsatz. 2010 war es nur noch ein Bruchteil, 54 Mio. Euro. Innerhalb dieser Zeitspanne drohte dreimal das Aus, zuletzt durch den Verlust der Markenrechte an den karierten Burlington-Strümpfen. Um aus der Krise zu kommen, war zunächst eine bilanzielle Sanierung und Umschuldung nötig. Anschließend strich Vorstand Hermann de Jong das Lizenzgeschäft und konzentrierte sich auf die alten Kernmarken: Kunert, Julius Kunert und Hudson. Heute ist Kunert fast wieder profitabel. „Ein nachhaltiger Turnaround dauert drei bis fünf Jahre“, sagt de Jong. Während dieser Zeit müssten Banken und Geschäftspartner Stabilität sehen; Kunert hatte zuletzt fast ein Dutzend Vorstände verschlissen.

Nikolaus Graf von Plettenberg – Neues Segment suchen

Nikolaus Graf von Plettenberg, Vorstand der Sektmanufaktur Schloss Vaux, trimmte die Marke auf Qualität

Als sich der Absatz fast halbiert hatte, half nur noch ein radikaler Schritt: Nikolaus Graf von Plettenberg kämpfte gegen den Widerstand der alten Eigner um eine Neupositionierung als Premiumanbieter. Vaux-Sekt wird seither ausschließlich aus deutschen Reben nach der Champagnermethode (Flaschengärung) hergestellt. Im Vertrieb setzt Plettenberg stark auf Edelgastronomie (mehr als 30 Sterneküchen). Im Marketing erfuhr die Marke eine deutliche Aufwertung mit einem neuen Design. Zudem nennt sich Vaux nicht mehr Sektkellerei, sondern -manufaktur. Die Maßnahmen wirkten: Vaux ist wieder hochprofitabel, verkauft im Vergleich zum Jahr 2001 heute 60 Prozent mehr Flaschen, und der Umsatz stieg sogar um 85 Prozent.

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Präsentation von Nikolaus Graf von Plettenberg (Powerpoint-Format)

Titus Dittmann – Prüfen, wer mitwill

Titus Dittmann, Gründer der Skateboardfirma Titus, kaufte sie kurz vor der Pleite zurück – und rettete sie

„Es wird hart“, sagte Titus Dittmann seinen Mitarbeitern. Mehr Arbeit, mehr Überstunden, 20 Prozent weniger Gehalt. Danach verließen etliche Mitarbeiter seine Skateboardfirma Titus. „Ich wollte mit meiner offenen Ansage herausfinden, wer wirklich hinter mir und meinem Weg steht“, sagt Dittmann. Während des Turnaround schrumpfte Titus von 500 auf 80 Angestellte. Ganze Sparten verkaufte Dittmann für einen symbolischen Minimalbetrag, etwa die Logistik – inklusive der 200 Mitarbeiter. „Verantwortung abzugeben war wichtig für die Psyche.“ Im Kernunternehmen setzte er zum Teil Azubis auf Abteilungsleiterpositionen. „Die haben einen Superjob gemacht. Mein Rat: In der Krise auch mal nach Personen gucken, die man nicht auf dem Zettel hatte.“

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