Professor Axel Haunschild vom Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft der Leibniz Universität Hannover

Axel Haunschild © Martin Leissl

Für eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist in der Regel Autonomie notwendig. Die Führungsforschung spricht davon, dass die Größe des Handlungsspielraums mit der Erfahrung und Qualifikation wachsen soll. Insbesondere ein qualifizierter und erfahrener Mitarbeiter sollte also nicht ständig unter der Kontrolle seines Vorgesetzten stehen. Bei Apple sah das unter Steve Jobs jedoch anders aus. Fast alle Mitarbeiter dort sind hoch qualifiziert - trotzdem haben sie das Mikromanagement von Jobs geduldet.

Das lag ganz eindeutig an der charismatischen Führungskraft. Jobs hatte große Visionen und unglaubliche Ideen, er hat seine Mitarbeiter begeistert und mitgerissen. Eigentlich ist es ein Widerspruch, dass gerade die Mitarbeiter von Apple nur wenige Freiräume hatten. Denn in kreativen Branchen muss genug Raum für neue Ideen sein. Es ist ein Einzelfall, dass sich hoch qualifizierte Entwickler in ihre Arbeit haben reinreden lassen.

Normalerweise wirkt Mikromanagement auf Mitarbeiter stark demotivierend und ist darum als Führungsstil im Allgemeinen nicht zu empfehlen. Die Arbeitswissenschaft weiß spätestens seit den 30er-Jahren, dass eine tayloristische Arbeitsorganisation große Nachteile hat. Mitarbeiter, die partizipieren dürfen und Handlungsautonomie besitzen, steigern die Produktivität im Unternehmen und sind zufriedener. Heute beobachten wir vor allem im Dienstleistungssektor eine Rückkehr zur strikten Kontrolle. In Fast-Food-Ketten, Callcentern, Versicherungen und Banken sind die Abläufe detailliert vorgegeben. Bei Kundenanfragen gibt es Textbausteine zur Formulierung, die Freiräume sind gleich null.

Auch in der sogenannten Wissensarbeit beobachten wir solche Taylorisierungstendenzen. Steve Jobs' Mikromanagement basierte jedoch stärker auf persönlichem Führungsstil als auf Arbeitsorganisation. Ich habe mich mit der Arbeitsorganisation in der Kreativwirtschaft befasst und sehe auch dort dieses Phänomen - immer dann, wenn die Führungskraft so charismatisch ist, dass Mitarbeiter über die Nachteile hinwegsehen. Wie bei großen Theaterregisseuren. Die Schauspieler vertrauen ihnen und nehmen vieles in Kauf, um dem Visionär zu folgen. Sie sind so vom Endprodukt überzeugt, dass sie an der Entstehung beteiligt sein wollen.

Das war bei Apple ähnlich. Die Identifikation mit den Produkten überlagerte den Ärger über zu strenge Kontrolle. Es ist spannend zu beobachten, was jetzt - nach dem Tod von Steve Jobs - passiert. Sein Nachfolger kann den Führungsstil nicht übernehmen, weil sich die Mitarbeiter nicht so stark mit ihm identifizieren. Er muss sich das Vertrauen erst erarbeiten.

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