Interview mit Boris Thomas: „Eigentlich habe ich die Krise schon länger kommen sehen“

1956 erfand das Familienunternehmen Lattoflex den Holzlattenrost und war im Bettenhandel jahrelang gut aufgestellt. Bis die Onlinehändler und Discountpreise kamen und die Firma und Geschäftsführer Boris Thomas massiv unter Druck setzten. impulse: Herr Thomas, nach außen wirken Sie wie ein Unternehmer, dem vieles leicht gelingt. In Ihrem Buch schreiben Sie jetzt über mehrere existenzbedrohende Krisen. Was ist passiert? Boris Thomas: Mit Lattoflex haben wir eine Marke aufgebaut, die eher Fans als Kunden hat. Also eine Begeisterung zu wecken für ein doch eher langweiliges Produkt, wie ein Bett, ist uns hervorragend gelungen. Doch dem Erfolg liegt eine schmerzhafte Niederlage zu Beginn der 2000er zugrunde. „Es war die Hölle“, so haben Sie die Situation in Ihrem Buch beschrieben. Was war los? Der Markt hatte sich durch die Maueröffnung verändert. Unsere Patente fielen und andere Firmen konnten uns kopieren. Plötzlich gab es mit den Discountern wie Dänisches Bettenlager und Matratzen Concord ordentlich Konkurrenz. Als ich die Verantwortung übernommen hatte, war mir absolut nicht klar, was da auf mich zukommt. Mitten in der Krise beschlossen wir, etwas Neues zu wagen. Aber auch das ging in die Hose. Was genau? Wir waren eine reine Holzbude, ich selbst bin gelernter Tischler. Aber es war klar, dass es mittlerweile bessere Werkstoffe gab als Holz. Wir fingen an, Lattenrostsysteme aus Glas- und Kohlefasern zu konstruieren. Aber die Faserstäbe rissen bei Benutzung. Die Kunden reklamierten und wir verloren ihr Vertrauen, die Umsätze brachen ein. Die Branche wettete schon auf unseren Untergang. Das alles war sehr schmerzhaft und zwang uns dazu zu fragen: Wie begegnen wir dem Wettbewerb? Wie kommunizieren wir die Marke neu? Was haben wir über die Zeit verloren? Was sind unsere Wurzeln? Wie konnte es soweit kommen? Ich glaube, wir haben alle das gleiche Problem: Unser Gehirn hasst Veränderung. Im Nachhinein kann ich immer sagen: „Eigentlich habe ich die Krise schon länger kommen sehen“. Alle Mitarbeiter von Lattoflex, die damals dabei waren, könnten mir heute sagen: „Naja, wenn wir ganz ehrlich sind, wir wussten, es geht so nicht“. Sie haben die Probleme ignoriert? Es war ja nicht so, als würde die Hütte brennen – Krisen passieren schleichend. Wir haben das typische Verhaltensmuster von Menschen in Krisen gezeigt: verleugnen, erstarren und dann – blinder Aktionismus. Ich schlief kaum noch eine Nacht richtig durch, mein Gehirn war pausenlos damit beschäftigt, endlich die ultimative Lösung zu finden. Doch je entschlossener ich einer möglichen Lösung hinterherrannte, desto verwirrter wurde ich und zweifelte meine Entscheidungen an. Was hat Ihnen da herausgeholfen? Meditation hat mir geholfen, wieder klar zu sehen. Die Zeit zum Meditieren habe ich mir dann auch nur genommen, weil ich dachte: Schlimmer kann es eh nicht mehr werden. Gerade in den Momenten, in denen wir glauben, wir könnten uns keine Auszeit erlauben, müssen wir uns diese Auszeit dringend nehmen. Das ist meine Erfahrung der letzten 25 Jahren als Geschäftsführer. Und das haben Sie beibehalten? Heute würde ich in einer schwierigen Situation zum Beispiel ein Wochenende wegfahren. Das ist dann keine Flucht im Sinne von: „Ich halte es in der Firma nicht mehr aus“, sondern ich habe das Ziel, mich bewusst zu sortieren und zu sammeln. Mir helfen die Fragen: Was ist eigentlich wichtig? Für welche Werte stehe ich? Wie geht’s mir gerade damit? Wir Manager sind immer die Macher. Wir sind diejenigen, die Gas geben, die Lösungen haben wollen - und von denen man sie auch erwartet. Wer innehalten kann, hat gute Chancen für die nächsten Lösungsschritte. Innehalten hat Sie aber nicht davor bewahrt, erneut in die Krise zu geraten. Nein. Krisen sind unvermeidbar. Wir können nur beeinflussen, wie wir damit umgehen. Unser letzter Einbruch war 2016. Das Jahr zuvor war das erfolgreichste Jahr, das Lattoflex jemals hatte. In acht von zwölf Monaten hatten wir die besten Umsatzergebnisse überhaupt. Wenn es dann ein paar Monate lang nicht so gut läuft, denkt man sich: „Naja, das renkt sich schon wieder ein. Jeder hat mal einen schlechten Monat“. Und in diesem Sich-Selbst-Beruhigen liegt die größte Gefahr. Das passiert auch mir immer wieder. Warum lief es denn nicht mehr? Unsere ganze Branche steht auf wackeligen Beinen. Unser Geschäftsmodell basiert auf kleinen, beratenden Fachgeschäften. Der stationäre Handel steht aber seit zwei, drei Jahren komplett unter Beschuss durch den Onlinehandel, und weil Menschen einfach anders einkaufen als früher. Egal ob Bettwäsche, Spielwaren oder Bücher. Wir müssen darauf reagieren und uns verändern. Wir dürfen neue Geschäftsmodelle entwickeln, für einen Markt, von dem ich nicht genau sagen kann, wie er in zwei, drei Jahren aussieht. Aber man muss erkennen, dass der Markt sich verändert. Da gibt es nichts zu beschönigen. Wir haben tolle Partner draußen – aber wir alle sind aufgefordert, uns zu verändern. Welche neuen Geschäftsmodelle entwickeln Sie denn? Wir möchten einen guten Weg zwischen Fachhandel und dem boomenden Onlinegeschäft finden. Dazu haben wir ein Agentursystem aufgebaut: Kunden, die vor dem Kauf eines Bettes dieses auch einmal ausprobieren wollen, können das bei über 600 Händlern im Geschäft tun – oder ein Kunde bestellt eben direkt und bequem von zuhause aus. Wie kommt es, dass Sie trotz der schmerzhaften Erfahrungen Krisen so positiv betrachten? Ich weiß jetzt, Leiden per se kann man nicht verhindern. Das zu wollen, ist Quatsch. Ohne das Leiden hätten wir gar nicht die Kraft, etwas zu verändern. Lattoflex wäre ohne die Krise Anfang der 2000er in den nachfolgenden Jahren niemals so gut gewesen. Als Unternehmer tun wir uns keinen Gefallen, wenn wir permanent ein Erfolgsbild zeigen, von dem wir alle wissen, dass es ein Fake ist. Niederlagen gehören eben dazu. Auf Ihrer Website zeigen Sie aber doch sehr deutlich Ihre Highlights – Tour auf den Kilimandscharo, Urkunde Entrepreneur des Jahres, Instagram-Kanal. Wieso stellen Sie sich selbst so prominent in den Vordergrund? Viele Firmen haben tolle Unternehmer, deren Geschichten aber aus falscher Bescheidenheit heraus nicht nach außen getragen werden. Lattoflex ist ein kleines, mittelständisches Familienunternehmen in Bremervörde – gegen die großen Investmentfirmen kommen wir nicht an. Welche andere Chance habe ich also, als dass wir selbst uns als Menschen in den Vordergrund stellen? Das nicht zu zeigen, wäre glaube ich ein großer Fehler, angesichts dessen, was wir hier zu erzählen haben. Darüber erzählen Sie nun in Ihrem Buch. Darin berichten Sie vergleichsweise schonungslos über Probleme in Ihrer Firma, über Schwächen des Produktes, Reklamationswellen. Gab es da keine Bedenken im Team? „Bei euch ist ja alles schief gegangen“, die Angst bestand. Man ist dann plötzlich nicht mehr die Erfolgsmarke, sondern der Loser. Was denken dann die Leute, wenn wir hier offen über Niederlagen reden? Wir haben ja alle die Tendenz, uns gut aussehen lassen zu wollen, wie bei einem Bewerbungsgespräch. Dann gibt es Diskussionen im Team – und mit Recht. Das ist für uns intern ja auch eine Chance, offen zu sprechen. Wie schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter bei so viel Offenheit mitziehen? Durch Vormachen. Ein Team geht nur soweit, wie du als Unternehmer selbst bereit bist zu gehen. Wenn ein Unternehmer sich aufregt: "Mein Team müsste mal innovativer und mutiger sein". Dann muss er sich zuerst fragen: Wie innovativ und motiviert bin ich selbst? Tu es selbst. Geh voran. Und in dem Maß wird das Team dir folgen und sich auch anpassen.