Diverses Adolf Merckles komplizierte Finanzmanöver

Für Adolf Merckle zählte allein der Ausbau des Imperiums. Wie besessen achtete er darauf, Steuern zu sparen, schluckte beinahe unbemerkt Unternehmen. Über Jahre hat der Ratiopharm-Gründer ein hochkompliziertes Beteiligungsnetz gesponnen, undurchsichtig für Außenstehende - am Ende auch für ihn selbst.

Ihren Reichtum zeigt die Familie nicht, sie kapselt sich ein in ihrem schwäbischen Pietismus. Bloß keine Statussymbole. Die Söhne verheimlichen lange, dass ihre Eltern auf einem Milliardenvermögen sitzen. „Es war ihm unangenehm, als wir herausfanden, wer seine Familie ist“, sagt die ehemalige WG-Mitbewohnerin von Tobias Merckle, Beate Newiger, einmal. „Er wollte sich von ihr lösen.“ Ähnliches erzählen alte Freunde des älteren Bruders: „Dem Philipp war das wohl immer ein bisschen unangenehm“, sagt Peter Zintl, ein Freund aus Bundeswehrzeiten. „Der wollte immer nur so gesehen werden, wie er als Person war.“

Auch die Eltern sind scheu und sparsam. Der Vater fährt bis zu seinem Tod einen Mercedes 500 Euro, Baujahr 1994, gilt als knauserig. „Merckle war nicht kleinkariert, sondern kleinstkariert“, sagt Alfred Stulz, sein früherer Partner bei Ratiopharm, der sich im Streit von Merckle trennte. „Er hatte immer das Gefühl, andere leben auf seine Kosten, und eine krankhafte Gier nach Geld.“ Nicht mal ein Kaffee wurde bei Treffen angeboten, erinnert sich ein anderer Manager.

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Der einzige Luxus: ausgedehnte Klettertouren

Der einzige Luxus sind ausgedehnte Klettertouren in den Alpen, Anden und dem Himalaja. Mit seiner Frau besteigt Merckle mehrere 6000er-Gipfel, gelegentlich fliegen sie zum Helikopter-Skiing nach Kanada, mehr nicht. „Geld war für Adolf Merckle selbst nicht wichtig, dafür aber der Erfolg, ein unternehme­risches Imperium zusammengebaut zu haben“, sagt Lothar Späth, seit den 70er-Jahren ein Freund der Familie.

Die extreme Sparsamkeit spiegelt sich auch in der Unternehmensführung wider. Stundenlang diskutiert Merckle mit seinen Wirtschaftsprüfern kleinste Details. Wie besessen achtet er darauf, Steuern zu sparen. Das sei sein Hobby, sagt er gelegentlich. Er kauft Firmen, einige nur wegen hoher Verlustvorträge, gründet Tochter- und Holdinggesellschaften. Er spinnt ein hochkomplexes Netz aus mehr als 100 Gesellschaften, verbunden durch verschachtelte, teils über Kreuz laufende Beteiligungen, Pachtverhältnisse, Gewinn­abführungsverträge, Mieten.

In den 90ern siedelt er etliche seiner Unternehmen in Norderfriedrichs­koog an, einem Steuerparadies in Schleswig-Holstein, von Deichen umgeben. Zwei Straßen gibt es hier, die Koogstraat und die Diekstraat, 40 Einwohner auf fünf­einhalb Quadratkilometern und viele Schafe. Um die Reetdächer der Bauernhäuser pfeift der Wind, an den Zäunen hängen Briefkästen der hier angesiedelten Firmen.

Merckle-Serie Teil I: Das Erbe des Patriarchen

Merckle-Serie Teil III: Die Frage der Erbfolge

Adolf Merckle kommt persönlich, unterschreibt beim Bauern in der Stube den Mietvertrag für eine 30 Quadrat­meter große Ferienwohnung in der Diekstraat 3, trinkt ein Glas Milch, bewundert die Kühe im Stall: ein perfekter Ort für windige Geschäfte. Noch heute residieren hier ein Dutzend seiner Firmen, darunter die Kötitzer Ledertuch- und Wachstuch-Werke, ei­-ne Mantelgesellschaft, über die er jahrelang große Aktienpakete handelte, und Spohn Cement, ein Vehikel, mit dem er 2005 die Mehrheit an Heidelberg Cement übernahm.

Im Stillen agiert die „große Unternehmerpersönlichkeit“ Merck­le wie ein Finanzinvestor – zu einer Zeit, als das Wort „Heuschrecke“ noch nicht in aller Munde ist. Er kauft Firmen, die er für unterbewertet hält und finanziert die Übernahmen über Kredite und komplizierte Finanzmanöver. Er treibt Gewinne hoch, setzt externe Manager ein. „Wir haben jetzt acht Prozent Rendite, das ist nicht gut und nicht schlecht. Im nächsten Jahr will ich zwölf Prozent und im übernächsten Jahr 20 Prozent“, lautet einmal seine Vorgabe an Heinrich Zinken, der mehr als 20 Jahre lang Ratiopharm-Chef war, bevor auch er im Streit ging.

Firmenadressen am Ende der Welt

Über sein schwer zu durchschauendes Beteiligungsgeflecht verschleiert Merckle seine wahre Macht und die Kredit­abhängigkeit seines Konglomerats. Er erwirbt die Hanfwerke Oberachern, die Württembergische Leinenindustrie, die Zuckervertriebsgesellschaft der Baltischen Rübenzuckerfabriken oder die Pommersche Provenzial-Zuckersiederei: Firmenmäntel ohne operatives Geschäft. Ein harmloser Firmenname, dazu eine Adresse am Ende der Welt – das ist typisch für ihn, den schwäbischen Unternehmer mit dem angelsächsischen Geschäftsgebaren.

Das Imperium (Klicken Sie auf das Bild, um die Übersicht zu öffnen)

Dabei kultivieren die Merckles nach außen das Bild klassischer Familien­unternehmer, solide, langfristig, unabhängig. „Wir investieren nachhaltig und handeln antizyklisch“, beschreibt Ludwig Merckle die Philosophie, als er 1997 selbst ins Geschäft einsteigt. Sein Bruder Philipp Daniel sieht die Geschäftsphilosophie heute deutlich kritischer. Das Merckle-Imperium sei an der „gigantischen Verflechtung zusammengebrochen“, räumte er Anfang Mai ein. „Am Schluss fehlte selbst meinem Vater der Überblick.“

Kalkül trickreicher Juristen

Das Prinzip der Verschachtelung. Es ist das Kalkül eines trickreichen Juristen, die Tarnung eines Raiders. So spart Adolf Merckle Steuern. So gelangt er an milliardenschwere Kredite, weil die Finanz­situation selbst für Banken diffus bleibt. Und so kann er sich unbemerkt an Unternehmen heranschleichen, um sie zu schlucken. Im großen Stil gelingt dies erstmals bei der Gründung des Pharmagroßhändlers Phoenix.

Erste Anteile an einem regionalen Pharmagroßhändler besitzt schon Adolf Merckles Vater Ludwig. Diese Beteiligung ist das Sprungbrett für den Sohn. Ab Mitte der 70er-Jahre kauft er weit­gehend verschleiert durch diverse Zwischenholdings Anteile an den Pharmahändlern F. Reichelt, Hageda, Ferd. Schulze und Otto Stumpf. Zwar halten sich lange Gerüchte, „der Rechtsanwalt“ steuere die Firmen aus dem Hintergrund über Strohmänner, doch Merckle streitet das ab, auch gegenüber dem Kartellamt. Nach Informationen von impulse war dies aber sehr wohl der Fall. Insider bestätigen heute, dass die Firmen damals informell zusammenarbeiteten. Im innersten Führungskreis sprach man gar von der „HSSR-Gruppe“.

Erst 1994 entsteht offiziell der Großhändler Phoenix, ein Riese, der aus dem Stand ein Drittel des deutschen Arzneimittelmarkts kontrolliert und im vergangenen Geschäftsjahr immerhin 22,6 Milliarden Euro umsetzte. Getragen wird Phoenix über ein komplexes Beteiligungskonstrukt, das typisch ist für die Architektur des Merckle-Reichs. Die Familie hält die Anteile nicht direkt, sondern nur mittelbar über die fünf weiter bestehenden Großhändler, die zu reinen Holdings degradiert sind – und ihr operatives Geschäft auf Jahrzehnte hinaus an Phoenix verpachtet haben. „Diese rechtliche Konstruktion mit ihren unglaublichen Verschachtelungen hat Adolf Merckle allein gemacht“, sagt einer der Roland-Berger-Berater, die das Phoenix-Modell damals wirtschaftlich durchgerechnet haben. „Das ist typisch für ihn, da kam keiner von außen mehr mit.“

Die Geldinstitute stört die Verschachtelung bei ihren Kreditzusagen wenig. „Merckle hat immer darauf geachtet, dass die Banken keinen Durchblick haben“, sagt einer, der lange Vorstand bei Phoenix war. Zwar sind die Banker vorsichtig, weil nicht alle Beteiligungen offenliegen, am Ende aber vertrauen sie dem Unternehmer.

Ein undurchsichtiger Fall schlägt gar bis in diesen Sommer Wellen. Ruth Merckle und die vier Kinder mussten sich wegen der ominösen Übernahme des finnischen Pharmahandelskonzerns Tamro vor Gericht in Helsinki verantworten. Der Generalstaatsanwalt warf der Familie vor, die wirklichen Beteiligungsverhältnisse zu lange verschwiegen zu haben, obwohl Adolf Merckle das Unternehmen bei der offiziellen Mehrheitsübernahme im Jahr 2003 längst kontrolliert habe. Mitte Juni wurde die Familie freigesprochen – wegen Verjährung.

Familienmitglieder steuern Zwischenholdings

Wie auch in anderen Fällen ist der gesamte Clan involviert, da diverse Zwischenholdings von Familienmitgliedern gesteuert werden. So war etwa Tobias Merckle eine Zeit lang Vorstand der Franz Hensmann AG, die Anteile an Tamro hielt. Bruder Philipp Daniel spricht von „Unterschriftenposten“, die er besetzte, als „Strohmann einer gigantischen Briefmarkenfirma, die nichts sagt“. Die Kinder als Figuren im Milliardenspiel.

Auch sonst sind es die immer gleichen Namen an den Schaltstellen im System Merckle. Meist reichen ihm zwei oder drei Vertraute in den Firmen. „Seine Aufsichtsräte kommen und gehen, wie er will“, sagt einer seiner Manager. „In jeder Phase hatte Merckle ganz wenige Personen, denen er wirklich blind vertraute.“ In den 80er-Jahren zählt dazu der Pharmamanager Rudolf Dittrich, der Merckle den Einfluss auf die Großhändler sichert, lange bevor die Firmen offiziell verschmolzen werden. Mehr als ein Vierteljahrhundert dient Dittrich Merckle, bis sie sich auch vor Gericht zerstreiten und trennen.

Der verlorene Sohn

Zu diesem Zeitpunkt hat bereits ein anderer Manager das volle Vertrauen des Patriarchen gewonnen: Bernd Scheifele, ein Anwalt mit Doktortitel, genau wie Merckle. Sie lernen sich im Vorfeld der Phoenix-Gründung kennen, Merckle macht ihn dort später mit nur 36 Jahren zum Vorstandschef. Über Scheifele kont­rolliert Merckle über Jahre das Tagesgeschäft des Großhändlers, später zieht er ihn auf den Chefsessel von Heidelberg Cement.

„Zwischen uns herrscht großes persönliches Vertrauen und gegenseitiger Respekt“, sagt Scheifele 2008 über die Beziehung. Der Aufsteiger gilt als Merckles verlorener Sohn, er habe das, was er bei seinen Kindern vermisse: ein Faible für Zahlen und Renditen. „Doch er hat die Eigenschaften durch Aggressi­vität überzeichnet“, sagt ein Manager, der einige Zeit unter Scheifele arbeitete. Merckles Unternehmensführung hat trotz Kühle immer noch einen persönlichen Touch, wenn er etwa Verträge mit Führungskräften selbst aushandelt oder in Trainingshose über die Firmenflure schleicht, um Sport zu treiben.

Anfangs kontrolliert Merckle Scheifele sehr genau, spricht jedes Detail mit ihm ab – als Vorstandschef eines Milliardenkonzerns. Freitags lässt er vor der Mannheimer Phoenix-Zentrale ein Auto vorfahren, in das kistenweise die Akten der Woche geladen werden, um sie nach Blaubeuren zu fahren. Am Wochenende telefonieren sie, oder Scheifele fährt gleich selbst ins Schwabenland, zum Essen am Tisch des Patriarchen. So wird der Manager immer wichtiger, ist noch heute Vorstandschef von Heidelberg Cement, Aufsichtsratschef von Ratiopharm und Phoenix. Für die Banken ist Scheifele „der wohl fähigste Manager im Merckle-Reich“, sagt einer. Im März 2008, kurz bevor sich die Krise verschärft, beschließt Merckle sogar, Scheifele solle künftig das Imperium führen – nicht seine Kinder.

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