Diverses Arbeitsheimat im Angebot

Dem Daimler die besten Leute wegnehmen: Wie Familienunternehmen in Baden-Württemberg ihre Fachkräfte finden und binden - und den Konzernen dabei in manchem voraus sind.

Ein paar Schritte sind es nur von der historischen Altstadt mit den schmucken Fachwerkhäusern bis zum Stammsitz der Hansgrohe AG in der Schwarzwaldstadt Schiltach. Beim Gasthaus „Schwobekarle“ geht es links ab in die Auestraße zu dem weißen Verwaltungsgebäude, das an der Kinzig und einem mit Tannen bedeckten Hang liegt.

Arbeiten, wo Deutschlands Rentner Urlaub machen. Wie bekommt der Hersteller von Badarmaturen und Brausen qualifizierte Fachkräfte in diese Idylle? Hansgrohe-Personalchef Thomas Egenter sitzt im Besprechungsraum des firmeneigenen Trainingszentrums Aquadome und ist ganz entspannt: „Wir haben da bislang keine Probleme. Hansgrohe hat hier in der Region als Arbeitgeber einen guten Ruf.“ Ob Erfolgsbeteiligung oder Ausbildung im Ausland, Gesundheitstage oder familienfreundliche Arbeitszeiten, der Mittelständler bietet seinen rund 2000 deutschen Mitarbeitern das komplette Programm eines modernen Personalmanagements – und steht damit den großen Konzernen in nichts nach.

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Gerade im Südwesten ist der Kampf um die besten Köpfe eines der wichtigsten Themen für den Mittelstand. Mit 4,1 Prozent hat Baden-Württemberg – nach Bayern – die zweitniedrigste Arbeitslosenquote in der Republik, und in manchen Regionen wie etwa im Bezirk Biberach herrscht mit einer Arbeitslosenquote von 2,4 Prozent praktisch Vollbeschäftigung. Landesweit fehlen nach Berechnungen des Stuttgarter Wirtschaftsministeriums 60.000 Fachkräfte.

Hansgrohe, Schiltach
Thomas Egenter hat gut lachen: Der Personalchef des Badarmaturen- und Brausenherstellers (661 Millionen Euro Umsatz) hat im Moment noch keine Probleme, qualifiziertes Personal in den Schwarzwald zu locken. Mit flachen Hierarchien, der Chance, früh Verantwortung zu übernehmen und „einem Vorstand zum Anfassen“ kann er die meisten Bewerber von den Vorzügen eines Mittelständlers überzeugen. „Hier kann jeder durchstarten, wenn er es denn will“, ergänzt Simone Armbruster, Leiterin der Personalentwicklung bei Hansgrohe. Die 30-Jährige ist dafür ein gutes Beispiel: Sie fing als Studentin in Schiltach 1997 an, und seit dem Abschluss ihrer Ausbildung kam für sie alle zwei Jahre der nächste Karriereschritt.

Innovative Personalpolitik

Mit den beliebten großen Arbeitgebern Daimler, Bosch, Porsche und SAP, die die jungen Talente mit hohen Gehältern und starken Marken locken, haben die kleineren Familienunternehmen zudem starke Konkurrenz im Land. Wer hier gute Fachkräfte haben will, muss sich besonders ins Zeug legen. „Die Personalpolitik ist in vielen baden-württembergischen Firmen besonders innovativ“, sagt Rudolf Kast, Personalchef des Sensorenherstellers Sick im badischen Waldkirch – und führt als Beleg an: „Es ist typisch, dass bei Wettbewerben der besten Arbeitgeber die Sieger oftmals aus dem Süden kommen.“

Sick beispielsweise gilt beim Thema lebenslanges Lernen und der Beschäftigung älterer Mitarbeiter als Pionier, der dafür schon mehrfach ausgezeichnet wurde. Der Maschinenbauer Festo aus Esslingen geht neue Wege bei der Ausbildung. Der Tübinger Textilhersteller Gerhard Rösch ist Vorreiter auf dem Gebiet der familienfreundlichen Personalpolitik. Hansgrohe bietet dem Nachwuchs einen schnellen Aufstieg. Und die Wieland-Gruppe aus Ulm punktet beim Gesundheitsmanagement und der Work-Life-Balance.

Allen Unternehmen ist gemein, dass sie schon seit Jahren eine langfristig angelegte, strategische Personalpolitik betreiben. Denn selbst wenn die Konjunktur sich 2009 abschwächt und die Suche nach Personal kurzfristig vereinfacht, der Fachkräftemangel bleibt vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung ein dringliches Problem.

Bis 2015 wird die Zahl der Arbeitskräfte zwischen 30 und 45 Jahren um mindestens ein Viertel sinken, dementsprechend steigt die Zahl der älteren Beschäftigten an. Bei den Akademikern tut sich laut Berechnungen von McKinsey in ihrer Studie „Deutschland 2020“ eine Lücke von bis zu 1,2 Millionen auf. „Nur wer es schafft, sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren, wird bei der Personalsuche künftig erfolgreich sein“, sagt Erik Bethkenhagen, Experte für Employer Branding und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Personalberatung Kienbaum.

Wie das gehen kann, das hat Festo, ein Anbieter von Automatisierungstechnik und mit weltweit 12.800 Mitarbeitern einer der großen Mittelständler, mit neuen Ideen der Personalgewinnung vorgemacht: Im Oktober 2005 startete Festo unter www.ausbildungsblog.de als bundesweit erstes Unternehmen mit einem Onlinetagebuch von Auszubildenden und Ausbildern – und macht so Ausbildung für potenzielle Bewerber hautnah erlebbar. „Wir haben 150 bis 200 Klicks täglich, das ist ein schöner Erfolg“, sagt Stefan Dietl, Ausbildungsleiter bei Festo. Oder: Der traditionelle Tag der offenen Tür wurde vor ein paar Jahren der nachtaktiven Zielgruppe angepasst und durch eine Nacht der Bewerber ersetzt. Damit konnte die Besucherzahl auf rund 1000 Jugendliche fast verdreifacht werden.

Sick, Waldkirch
Rudolf Kast ist ein umtriebiger Personalchef: Bei dem badischen Sensorenhersteller Sick (707,5 Millionen Euro Umsatz) werden die Azubis ins Ausland geschickt, die Mitarbeiterkinder bei den Hausaufgaben betreut und jeder Mitarbeiter weitergebildet. Der Vorreiter beim Thema lebenslanges Lernen hat bundesweit einmalige Weiterbildungsquoten und fördert auch die oft vergessene Gruppe der älteren Beschäftigten. 18 Prozent der Sick-Belegschaft sind älter als 50 Jahre. „Bei uns werden Erfahrung und Alter wertgeschätzt“, sagt Kast.

Erlebnis-Camps für Auszubildende

Wer sich dann für Festo entschieden hat, dem wird einiges geboten: Die Neuen fahren zum Start ihres Beruflebens erst mal auf ein dreitägiges Erlebnis-Camp. Jedes Jahr gibt es die Festo-Jugendtage, an denen die Auszubildenden auf einem angemieteten Schloss eine Woche lang die Grundlagen der Kommunikation trainieren. Und für einen Teil der Azubis geht es während der Lehrzeit für vier bis sechs Wochen in eine der 56 ausländischen Niederlassungen nach Beirut, Toronto oder Wien. Insgesamt nimmt Festo jedes Jahr an den beiden Standorten Esslingen und St. Ingbert im Saarland rund 80 junge Menschen auf und bildet sie in 19 Berufen aus. Die Ausbildungsquote liegt bei sieben Prozent, die Übernahmequote bei knapp 100 Prozent.

Und in der Regel bleibt der Nachwuchs Festo auch treu. Die Fluktuation im Unternehmen liegt unter zwei Prozent, und die scheiden meist altersbedingt aus. „Wir haben zwar nicht so einen Bekanntheitsgrad wie Daimler. Aber diejenigen, die uns kennen, schätzen uns und bleiben auch hier“, sagt Festo-Personalmanagerin Birgit Maurath.

Die Treue der Belegschaft ist typisch für die südwestdeutschen Familienbetriebe, denn hier wird viel in die langfristige Bindung der Beschäftigten und ihre Weiterbildung investiert. Bei Sick etwa steht in den Grundsätzen: „Jeder Mitarbeiter ist verpflichtet, lebenslang zu lernen.“ Dass er das auch kann, dafür hat Personalchef Kast bereits 1996 gesorgt: Er gründete mit der Sick-Akademie eine eigene Weiterbildungsstätte und bietet für Ungelernte und Studierte, Junge und Ältere entsprechende Seminare an. „Wir bilden alle Beschäftigten weiter, das unterscheidet uns von anderen Unternehmen“, sagt der Jurist. Und so absolviert der Arbeiter in der Produktion einen Crashkurs über SAP-Software, der Manager wird interkulturell auf seinen Auslandseinsatz vorbereitet und der Entwickler in Projektarbeit geschult. Insgesamt gibt Sick fünf Millionen Euro jedes Jahr für die Aus- und Weiterbildung der 5000 Mitarbeiter aus, das sind rund eineinhalb Prozent des Umsatzes.

Für Kast ist das Geld gut investiert: Zum einen kann Sick als Hightech-Unternehmen, das Laserscanner und Barcode-Ableser entwickelt, nur überleben, „wenn unsere Mitarbeiter immer auf dem aktuellsten fachlichen und methodischen Stand sind“. Zum anderen hält er so ältere Beschäftigte mental fit. In der Altersgruppe zwischen 50 und 64 Jahren hat Sick eine Weiterbildungsquote von 49,08 Prozent – das ist einmalig in der deutschen Unternehmenslandschaft.

„Wir müssen uns angesichts der demografischen Entwicklung der Förderung älterer Mitarbeiter offensiv stellen“, sagt Kast, der die Initiative 45plus Südbaden mitgegründet hat und sich im bundesweiten Demographie Netzwerk engagiert. Die Waldkirchner stellen denn auch ohne Altersbeschränkung ein. In den vergangenen Jahren wurden rund 50 Mitarbeiter über 50 Jahre rekrutiert. 18 Prozent der Belegschaft sind über 50 Jahre alt. Anders als bei Daimler und Co, die beim Stellenabbau zunächst die Älteren in Frührente schicken, werden bei Sick „Erfahrung und Alter wertgeschätzt“, so Kast.

Wieland Werke, Ulm
Christine Schossig, Leiterin der Personalentwicklung bei dem Hersteller von Halbfabrikaten aus Kupfer (rund drei Milliarden Euro Umsatz), fördert die Gesundheit der Wieland-Belegschaft mit einem umfassenden Gesundheitsmanagement: So kann beispielsweise jeder Mitarbeiter an den vier deutschen Standorten seine Rückenmuskulatur an speziellen Geräten unter der Anleitung eines Physiotherapeuten trainieren – auch die Kollegen der Nachtschicht. Zudem bietet Wieland seinen rund 6000 Mitarbeitern eine Reihe von Sozialleistungen: Bügel-Service, Internet-café im Betrieb, eine eigene Bücherei, Ferienprogramme für Mitarbeiterkinder. „Diese Dinge werden gut angenommen und sind auch für potenzielle Bewerber interessant“, meint Schossig.

Rückentraining am Arbeitsplatz

Damit die älteren Beschäftigten auch körperlich die erforderliche Leistung erbringen können, investieren Unternehmen wie Sick, Hansgrohe oder Wieland in unfassende Gesundheitsprogramme. Bei Wieland, einem Hersteller von Halbfabrikaten aus Kupfer und Kupferlegierungen, hat die Sorge um die Gesundheit der Belegschaft eine lange Tradition. 1834 eröffnete Firmengründer Philipp Jakob Wieland als einer der ersten deutschen Industriellen eine Fabrik-Krankenkasse, die heute unter dem Namen BKK Wieland firmiert. Sie bietet ein umfassendes Programm zu den Themen Ernährung, Bewegung oder Entspannungstechniken an. Die Personalabteilung ergänzt es durch ein betriebliches Gesundheitsmanagement. Auf ein Modul ist Christine Schossig, Leiterin

der Personalentwicklung, besonders stolz: das Werkbank-Programm. „Mit diesem präventiven Rückenkonzept wollen wir die Gesundheit unserer Mitarbeiter und damit ihre Beschäftigungsfähigkeit erhalten.“ An allen vier deutschen Standorten können die Beschäftigten jede Woche einmal zehn Minuten an speziellen Geräten ihre Wirbelsäulenmuskulatur trainieren. Auch den Arbeitern in der Nachtschicht stehen die Geräte sowie begleitende Physiotherapeuten nachts zwischen 23 Uhr und drei Uhr zur Verfügung. „Andere Unternehmen bieten ähnliche Programme, lassen aber die Nachtschicht aus. Bei uns können alle Mitarbeiter daran teilnehmen“, erklärt Schossig.

Top sind die Ulmer auch beim Thema Work-Life-Balance: Ob Bügel-Service, Internetcafé im Betrieb, Ferienprogramme für Mitarbeiterkinder, eine eigene

Bücherei oder die Möglichkeit, Essen aus der Kantine mit nach Hause zu nehmen – die Wieland-Mitarbeiter profitieren von einer Reihe von Sozialleistungen, die den Alltag erleichtern. „Diese Dinge werden gut angenommen und sind auch für potenzielle Bewerber interessant“, sagt die Wieland-Personalmanagerin.

Individuelle Lösungen bei der Arbeitszeit

Für die Attraktivität eines Arbeitgebers wird immer wichtiger, wie er die Vereinbarkeit von Familie und Beruf regelt. Gerade qualifizierte Frauen, die Kinder und Karriere wollen, aber auch die neue Vätergeneration achten genau darauf, welche Arbeitszeitmodelle und Unterstützung das Unternehmen bietet. Wer da wie die Textilfirma Gerhard Rösch sich schon frühzeitig familienfreundlich positionierte, hat es heute einfacher. „Wir profitieren von dem Wertewandel in der Gesellschaft“, sagt Personalchefin Melanie Müller, „wir leben die Vereinbarkeit von Familie und Beruf seit Jahren von innen heraus. Das macht uns glaubwürdig.“ Die Juristin registriert denn auch eine Reihe von Initiativbewerbungen, die sich explizit auf die Familienfreundlichkeit des Unternehmens beziehen.

Firmengründer Gerhard Rösch eröffnete bereits 1972 einen Betriebskindergarten für 20 Kinder. Ein schmaler Weg auf dem Betriebsgelände führt in eine große Gartenanlage mit Schaukeln und Klettergerüsten. Am Rand steht ein Pavillon, der von lebhaften Zwei- bis Sechsjährigen bevölkert wird. Hier werden die Kinder von 7.30 bis 16 Uhr von zwei Erzieherinnen betreut. Die rund 400 Mitarbeiter können auch die Arbeitszeiten schon seit Jahrzehnten flexibel gestalten: Über 130 verschiedene Modelle werden derzeit praktiziert. „Wir finden für jeden eine individuelle Lösung“, sagt Müller.

Vorstand zum Anfassen

Die umtriebigen Familienunternehmen zwischen Mannheim und Meersburg punkten bei der Suche nach Fachkräften aber auch mit den großen Chancen des Nachwuchses im Mittelstand. Ausschlaggebend für Bewerber sei nicht die Höhe des Gehalts, beobachtet Kienbaum-Berater Bethkenhagen, sondern „Kultur und Charakter eines Unternehmens sowie attraktive Karrieremodelle“.

Bei Hansgrohe etwa kann „jeder durchstarten, wenn er es denn will“, sagt Simone Armbruster, Leiterin der Personalentwicklung. Die 30-Jährige ist dafür ein gutes Beispiel: Sie fing als Berufsakademie-Studentin in Schiltach 1997 an, und seit dem Abschluss ihrer Ausbildung kam für sie alle zwei Jahre der nächste Karriereschritt. Zudem kann der Nachwuchs im Rahmen eigener Projekte früh Verantwortung übernehmen. „Wir haben hier flache Hierarchien und einen Vorstand zum Anfassen“, ergänzt Personalchef Egenter.

Und wen es von Schiltach nach Shanghai oder in eine der anderen 27 ausländischen Tochtergesellschaften zieht, bekommt seine Chance. Für die Zielgruppe der Ingenieure zählt zudem, dass sie nicht wie bei den Konzernen an einem kleinen Baustein tüfteln, sondern ein neues Duschsystem von Anfang bis Ende mitentwickeln können. Armbruster weiß aus Bewerbungsgesprächen, dass „bei Ingenieuren auch die Innovationskraft einer Firma ein wichtiges Argument ist“.

Ein weiterer Pluspunkt im Vergleich zu den anonymen Konzernen mit ihren Hunderttausenden von Mitarbeitern ist das Klima des Miteinanders in den inhabergeführten Firmen. Ein Familienunternehmer ist in der Regel nicht auf kurzfristige Gewinnmaximierung aus und hat ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl für die eigenen Mitarbeiter. „Wir bieten eine Arbeitsheimat“, sagt Wieland-Personalfrau Schossig. Damit meint sie auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes: „Bei uns gab es seit Kriegsende keine betriebsbedingten Kündigungen.“ Es ist auch der gemeinsame Einsatz für den Standort Deutschland, der Familienunternehmen wie Wieland, Sick, Festo oder Hansgrohe eint: Wenn immer es geht, wird am Stammsitz investiert. Das schätzen die Mitarbeiter.

Wie so oft sind es die kleinen Gesten, die den Unterschied ausmachen. Beim Modeunternehmen Gerhard Rösch etwa gratuliert Geschäftsführer Arnd-Dieter Rösch zusammen mit Personalchefin Müller und einem Betriebsrat jedem Mitarbeiter persönlich zum Geburtstag und überreicht einen Gutschein von 15 Euro für den Fabrikverkauf. Bei Wieland erhält jedes Mitarbeiterkind unter 16 Jahren ein Geschenk zu Weihnachten. Und Sick organisiert für die Familien Weihnachtsvorstellungen im Freiburger Planetarium.

„Natürlich machen die großen Konzerne auch sehr viel für ihre Mitarbeiter“, sagt Sick-Personalchef Kast, „aber es gibt einen kulturellen Unterschied: Wir machen es liebevoller.“

Gerhard Rösch, Tübingen
Melanie Müller, Personalleiterin bei Gerhard Rösch, bekommt häufig Bewerbungen auf den Tisch, die sich explizit auf die Familienfreundlichkeit des Textilproduzenten (rund 60 Millionen Euro Umsatz) beziehen. Der schwäbische Mittelständler gilt als Pionier der Vereinbarkeit von Kindern und Beruf – und wurde dafür mehrfach ausgezeichnet.Bereits 1972 richtete der Firmengründer Gerhard Rösch einen Betriebskindergarten auf dem Firmengelände ein. Auch für flexible Arbeitszeiten zeigte er sich schon früh aufgeschlossen; heute arbeiten die rund 400 Rösch-Beschäftigten in über 130 unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen. „Wir leben die Vereinbarkeit von Familie und Beruf seit Jahrzehnten von innen heraus“, sagt Müller, „das macht uns glaubwürdig.“

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