Diverses „Attacke auf die Arbeitsorganisation“

Der Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger spricht über Frauenquoten, Quotenfrauen und neue Entwicklungen in der Arbeitswelt.

Thomas Sattelberger ist Telekom-Personalvorstand. Der 60jährige schockte seine Kollegen, indem er im März eine Frauenquote für den Telekommunikationskonzern einführte. Innerhalb von fünf Jahren will er den Anteil der Frauen in Führungspositionen von 19 auf 30 Prozent anheben. Sattelberger arbeitete vor seiner Zeit bei der Telekom bei Daimler Benz, der Lufthansa und bis zu seinem Wechsel nach Bonn im Mai 2007 im Vorstand des Reifenherstellers Continental.

Herr Sattelberger, was hat sie dazu bewogen, Ihrer Firma mehr Frauen zu verordnen?

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Ich sitze jetzt seit über 20 Jahren auf Positionen, auf denen ich Karriere-Politik mit gestalten kann und soll. Wer da glaubt, Karrieren würden ausschließlich nach Kompetenz und Potenzial entschieden, der irrt. Ich habe erlebt, wie externe Berater ins Unternehmen „reingeschossen“ wurden, wie junge Assistenten, mit kaum Erfahrung, in breite operative Verantwortung reingehievt worden sind, wie Treue – nicht Leistung – mit beruflichem Aufstieg belohnt wurde, oder nach dem Motto „den platziere ich strategisch“ befördert wurde. Kompetenz spielte dabei eher eine Nebenrolle. Wer sagt, Unternehmen wählen nur nach Qualifikation und Leistung aus, tut dies wider besseren Wissens oder ist naiv. Aber an Frauenförderung wird der Schwindel des Purismus exerziert. Das wollte ich ändern. Erst Diversity schafft leistungs, -kompetenz- und potentialorientierte Beförderungspolitik

All diese Phänomene gibt es doch sicher auch bei der Telekom.

Unternehmen ändern sich häufig nur im Gefolge erschütternder Ereignisse, Die Datenaffäre hat uns damals regelrecht geschüttelt. Sowas hilft, zu einer anderen Sicht der Dinge zu kommen. Unsere Karriere-Kultur hat sich schon deutlich verbessert. Ich kann nicht ausschließen, dass auch bei uns in dem einen oder anderen Fall subjektiv nach solchen Kriterien entschieden wird. Ich habe in meiner Positionierung zum Thema Erfahrungen aus meiner Tätigkeit bei vier Dax-Konzernen zusammengetragen.

Wie vermeidet man solche Entwicklungen denn?

Indem man sich ehrlich die Karten legt und dafür sorgt, dass ein neues Fundament gelegt wird. Die fachlichen Wurzeln meiner eigenen Karriere liegen in der Personalentwicklung, also der Frage, wie bekommen die richtigen Menschen in einer Organisation ihre richtige Chance? Wie man mutig gegensteuert, wenn Beförderungspolitik ins falsche Fahrwasser gerät? Die Quote ist als Instrument wichtig, sie fördert Vielfalt und hilft, Einseitigkeiten bei der Suche nach Talenten abzumildern. Ohne Diversity erliegt man zu leicht eingeschliffenen Verhaltensmustern, sucht das, was einem selbst ähnlich ist, wählt die bequeme Lösung oder entscheidet sich für das, was man immer schon gemacht hat. Das dient nicht dem Ziel eines besseren Unternehmenserfolgs.

Wieso nicht?

Es geht eben nicht nur um eine formale Frauenquote, sondern darum, eine Unternehmenskultur der Vielfalt zu fördern. Unternehmen sind oft geschlossene Systeme, in denen sich meist Leute wiederfinden, die ein ähnliches Verhaltensrepetoire besitzen oder im System erwerben. Solche Unternehmen sind in der Bewältigung von Routine exzellent. Doch um innovativ voranzukommen brauche ich Vielfalt, unterschiedliche Perspektiven, nicht graue Anzüge, sondern Persönlichkeiten, nicht nur Leute multipliziert in der immergleichen Rolle. Wir führen einen Wettbewerb nicht nur um Talente, sondern auch um erfolgreiche Unternehmenskulturen. Das Instrument Frauenquote ist dabei wie Hefe im Teig. Es ist das Treibmittel, damit fortschrittliche kulturelle Veränderung entsteht.

Um Vielfalt zu fördern hat die Corporate Governance Kommission ihre Regeln für die Überwachung zeitgemäßer Unternehmensführung unlängst verschärft. Börsennotierte Firmen, die keine Frauen in ihren Aufsichtsräten haben, müssen dafür eine schriftliche Begründung liefern. Reicht diese Maßnahme aus, um Konzernchefs für das Thema Frau zu sensibilisieren?

Ob es ausreicht, weiß ich nicht. Aber erstmal bringt ein Berichtswesen Firmen unter Zwang, sich zu rechtfertigen. Das schafft Druck zum Handeln. Das finde ich gut. Insgesamt bin ich sehr zufrieden, mit dem was die Kommission da gemacht hat. Nach einer angemessenen Frist muss man allerdings prüfen, ob die Freiwilligkeit erfolgreich war, sonst…

…muss eine gesetzliche Geschlechterquote her?

Sonst bin ich persönlich für eine gesetzliche Quote, ja. Es führt an einem richtig guten Frauenanteil in der Führung kein Weg vorbei. Und wenn die Wirtschaft einer Selbstverpflichtung nicht nachkommt, halte ich Ordnungspolitik für angemessen. Das ist in anderen Feldern auch so.

Sie haben sich mit ihrem mit ihrem Vorpreschen in Sachen Quote ja nicht nur Freunde gemacht.

Ja, das mag sein. Einige gehen ein bisschen spröde mit mir um, weil sie finden, die Telekom und ich hätten sie unter Zugzwang gesetzt. Aber bei uns griff eben die Einsicht, dass wenn zehn Jahre mit der gleichen Problemlösungsrezeptur erfolglos an das Thema rangegangen wurde, die Rezeptur verändert werden muss. Und ich freue mich, dass wir die Debatte mit anstoßen konnten. Das Thema löst meiner Kenntnis nach in diversen Konzernen einiges an Diskussionen aus. Ob wir allerdings in die Größenordnung reinkommen, wie sie in einigen skandinavischen Ländern vorherrscht, wage ich zu bezweifeln.

Braucht die deutsche Wirtschaft eine Frauenquote? Diskutieren Sie mit.

Was wäre denn Ihr Traum-Frauenanteil: 25 Prozent oder vielleicht sogar 40?

25 Prozent wäre ja schon richtig gut für Deutschland und 40 ein Europa-Rekord. Das erfordert eine gewaltige Kraftanstrengung. Aber Hauptsache ist, dass eine vernünftige Zielmarke gesetzt und diese dann auch erreicht wird. Schon 25 Prozent hieße Verdoppelung für die meisten Großkonzerne. Wer das hinkriegt, der hat wirklich was geschafft.

In den letzten Wochen sind ja bei Siemens, SAP und EON Frauen in die Vorstände berufen worden. Sind das Maßnahmen die verhindern sollen, dass die Quotendiskussion weiter um sich greift? Nach dem Motto: Seht her, wir haben doch welche!?

Den Nebeneffekt einer Symbolik vor der Systematik kann das schon annehmen. Ich glaube jedoch im Kern, dass die öffentliche Diskussion vielen die Augen geöffnet hat. In den meisten Fällen also das Ergebnis von Einsicht. Würde aber warnend hinzufügen wollen: Schmuck an der Spitze ohne Systematik in der Personalentwicklung von Anfang an hilft nicht. Wir brauchen vom Berufseinsteiger bis zum Vorstand ein systematisches Vorgehen, um Karrieren für Männer wie Frauen zu entwickeln. Wenn ich einfach nur jemanden an die Spitze setze, dann ist das ein Strohfeuer.

So wie bei Siemens? Da gibt es im Vorstand inzwischen zwei Frauen, auf den Ebenen darunter geben Männer den Ton an.

Das kann und will ich nicht beurteilen. Ich kann mich nur wiederholen: Symbolik ohne Systematik bringt nichts.

Und wie sieht es damit bei Ihnen in der Firma aus? Die Quote von 30 Prozent gilt ja nicht für den Vorstand?

Wegen der Einführung der Frauenquote wird ja kein Vorstandsvertrag vorzeitig aufgelöst. Es kann nicht sein, dass jemand der gute Arbeit leistet, per Quote abgelöst wird. Das wäre genau der falsche Weg. Aber bei künftigen Vorstandsbesetzungen – auch in unseren Geschäftsfeldern – wird sicher genau hingeschaut werden, um unter den möglichen Kandidaten auch eine geeignete Frau zu findet. Das kann ich ihnen versprechen Auch in den Aufsichtsräten unserer Tochtergesellschaften nimmt die Zahl der weiblichen Aufsichtsräte der Anteilseignerseite zu. Immerhin vier mehr als noch vor dem 15. März, an dem wir die Quote beschlossen haben.

Haben Sie das Gefühl, dass sich Organisationen gerade auch von innen heraus ändern?

Ja. Und auch verändern müssen. Social Media geben Menschen an der Basis eine Stimme. Da bloggt der Vertriebler von der Front direkt mit dem obersten Chef. Das ist für den direkten Vorgesetzten ungewohnt. Die Leute an der Basis sind plötzlich auf Augenhöhe. Die Dehierarchisierung schreitet voran. Die traditionelle Arbeitsteilung nimmt ab. Jeder kann beitragen, wenn es nützlich ist. Wir sehen das in unseren eigenen wissensintensiven Bereichen. Wir erleben eine deutliche Veränderung der klassischen Arbeitsorganisation.

Inwiefern verschieben sich die Kräfte durch den sich verändernden Arbeitsmarkt?

Die verschieben sich ganz gewaltig. Wir reden schon seit Jahren darüber, aber jetzt merken wir es wirklich: Talent wird Engpass. Heute sind nicht mehr Boden oder Kapital die Engpassfaktoren sondern Begabung und Wissen. Wo sind also die Menschen, die sich fundiert, tatkräftig und klug einbringen? Wir suchen alle danach. Die „Spielregeln“ des Marktes werden von Talenten geschrieben und immer weniger von den traditionellen „Abnehmern“ von Arbeitskraft.

Wie kann man denen den entgegenkommen?

Indem man sich auf sie einstellt. Die Talente wollen zwischendurch einen Master machen, mal wieder lernen für ein Jahr. Oder ein Sabbatical, um zu regenerieren oder um für die Familie da zu sein. Nur drei Tage arbeiten, oder ein ganz flexibles Anwesenheitsmodell oder zu Hause arbeiten. Der Druck auf Unternehmen wächst, solche Strukturen zu schaffen. Man muss eine moderne Firma über Ergebnisorientierung steuern und nicht über Anwesenheitsorientierung.

Gibt es dafür schon Vorbilder?

Die Googles und Apple’s dieser Welt. Im Kern steht die Leistung die man erbringt – dafür gibt es Zielvereinbarungen, Kundenaspirationen. Wie und wo man die Leistung erbringt ist dann sekundär. Physische Anwesenheit ist als verbindendes Element wichtig – etwa auf gemeinsamen Events zur Strategiefindung oder zum Team-Building.

Das heißt, jeder kann machen, was er will, wo er es will und wann er es will? Das ist das Gegenteil von Orwellscher Überwachung …

Machen was man will, kann man sicher nicht. Aber Kontrolle und Stechuhr müssen ersetzt werden durch Vertrauen. Unsere technischen Monteure sind heute schon hochgradig auf sich alleine gestellt. Mobile Workplaces und Performance-Management sind der Maßstab. Die Pyramidenstruktur im Unternehmen wird flacher. Verantwortung kommt zu den Profis. Firmen werden ganz andere Laufbahnpfade entwickeln. Experten-Karrieren. Projekt-Karrieren. Der Mitarbeiter muss gucken, wie er mit einer Variation an Projekten seine professionelle Kompetenz erweitert. Das eröffnet neue Perspektiven. Bis hin zu Karrieren des sozialen Entrepreneuring oder als eigener Venture Capitalist.

Wie gelingt es, einen Monolithen wie die Telekom umzuformen in eine solche Zellstruktur?

Die größte Herauforderung ist es, den Riesentanker Telekom von Statusdenken zu befreien, informaler, transparenter zu machen, und die Organisation beweglicher und variantenreicher zu gestalten. Aber auch durch neue unternehmerische Initiativen. In den Bereichen Energie und Gesundheit, um nur mal zwei Gebiete zu nennen, versuchen wir, solche Schnellboot-Organisationen ins Rennen zu bringen – und damit neuen unternehmerischen Pflänzchen den Freiraum für Erfolg zu geben.

Herr Sattelberger, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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